Подход логической структуры. Практическое применение

Бизнес сегодня — это соревнование команд и технологий
Джек Уэлч, легендарный СЕО

компании «Дженерал Электрик»

В одном из прошлых номеров мы познакомили наших читателей с современным подходом к решению бизнес-задач (см. «Еженедельник АПТЕКА» № 27 (748) от 12.07.2010 г.). Продолжим знакомство с данным подходом, и как было обещано в прошлой публикации, предлагаем вам практический кейс его применения. Автор в этой публикации рассматривает решение такой проблемы, как недостаточный объем продаж фармацевтической компании. Если при этом учесть то, что под понятием «проблема» в управленческом консультировании понимают несоответствие текущего состояния желаемому, то проблема с недостаточным объемом продаж есть у каждой компании, так как каждая компания стремится к развитию и росту своего бизнеса, и поэтому по определению не удовлетворена текущим объемом продаж.

Подход логической структуры. Практическое применениеНапоминаем, что в контексте Подхода логической структуры процесс решения любой бизнес-задачи по развитию организации, описывается с помощью 3 вопросов:

  • Что мы хотим изменить в текущей ситуации в компании?
  • Чего мы хотим достичь в результате перемен?
  • Как обеспечить эффективность и результативность процесса перемен?

Для ответа на эти 3?вопроса, согласно данной технологии, необходимо провести 7 последовательных этапов определения оптимального способа и планирования путей решения поставленной задачи.
Эти этапы разбиты на 2?фазы в такой последовательности:

І — фаза анализа.

1-й?этап. Анализ внешней и внутренней среды, оценка заинтересованных сторон проекта.
2-й?этап. Анализ проблем и составление Дерева проблем.
3-й этап. Анализ целей и составление Дерева целей.
4-й?этап. Определение оптимальной стратегии достижения целей проекта.

ІІ — фаза планирования.

1-й?этап. Заполнение Матрицы логической структуры — резюме проекта.
2-й?этап. Планирование деятельности.
3-й?этап. Составление связанного графика выделения ресурсов и составление бюджета проекта.

ФАЗА АНАЛИЗА

ЭТАП 1. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ, АНАЛИЗ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН ПРОЕКТА

Все инновационные проекты развития бизнеса являются частью более обширной системы взаимосвязей, которую можно называть контекс­том проекта или внешними условиями.

Проект всегда испытывает на себе влияние разного рода экономических, социальных и политических процессов, происходящих на рынке и внутри компании. При планировании необходимо иметь о них четкое представление. Какие внешние факторы значимы для достижения проектных целей? В какой среде предполагается осуществлять проект? Чтобы понять это, выполняется первое общее «сканирование» внешних условий, в которых предполагается осуществлять проект. Обычно — при помощи проведения предварительного исследования и/или посредством метода анализа SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Чтобы предварительно обозначить рамки и предмет анализа, необходимо определить проблемную область, в границах которой будет работать проект. В нашем примере это — низкий объем продаж продуктов компании.

Также необходимо выявить все вовлеченные стороны — лица, группы людей и организаций (в том числе конкурирующие), связанные с проб­лемной ситуацией и способные прямо или косвенно, положительно или отрицательно повлият­ь на проект, или, напротив, на которых проект может оказать влияние. Основная предпосылка для анализа вовлеченных сторон состоит в том, что разные группы имеют разные потребности, способности и интересы, которые следует выявить и осознать в процессе определения проблем. Ключевые вопросы, на которые отвечает анализ вовлеченных сторон: «Чьи проблемы и возможности мы анализируем?» и «Кто выиграет (или проиграет) в результате реализации потенциального проекта?». Конечной целью анализа является максимизация пользы, получаемой целевыми группами проекта, и минимизация возможного негативного воздействия (включая конфликты интересов).

Кроме того, такой анализ помогает сформировать состав рабочей группы проекта из представителей основных заинтересованных в нем сторон.

Для проведения анализа используется Матрица анализа заинтересованных сторон, которая в простейшей форме выглядит, как представлено в табл. 1.

Таблица 1 Матрица вовлеченных сторон
Наименование вовлеченной группы/организации/лица Интересы и ожидания Степень влияния на проект Возможные действия для получения поддержки или уменьшения препятствий
1.

ЭТАП 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И СОСТАВЛЕНИЕ ДЕРЕВА ПРОБЛЕМ

Первой задачей рабочей группы является выявление проблем (или нежелательных явлений), стоящих перед вовлеченными сторонами, и построение Дерева проблем — диаграммы, на которой проблемы расположены в иерархическом порядке «следствие — причины» сверху вниз, с отображением причинно-следственных связей в форме стрелок. Такая диаграмма должна создаваться в рамках совместного группового мероприятия — тренинг-семинара. Процесс ее составления может быть открытым: когда никаких заранее заданных проблем не существуе­т (как правило, групповое открытое мероприятие), либо направленным: когда выделяется известная важная проблема или цель, основанная на предварительном анализе существующей информации (как правило, групповое корпоративное мероприятие).

Сначала каждая проблема сжато формулируе­тся. Затем выбираются две связанные друг с другом проблемы и:

  • если одна проблема является причиной для другой, она опускается на уровень ниже;
  • если она является следствием — помещае­тся выше;
  • если проблемы не являются ни причиной, ни следствием по отношению друг к другу, они помещаются на одном и том же уровне.

Например, если сформулирована проблема: «Потребители (клиенты) компании недостаточно осведомлены обо всей/или — о какой-то особенной нашей продукции», то причинами, к примеру, могут быть: «Низкая маркетинговая/рекламная активность для целевых групп компании» и «Нечеткий смысл маркетингового/рекламного сообщения для целевых групп компании».

Когда Дерево проблем создано, остальные проблемы вводятся в него тем же способом. Как только построение Дерева закончено, выбирае­тся ключевая проблема. Ее следует согласовать со всеми вовлеченными сторонами как центральную, на решение которой будет направлен проект.

При работе над составлением Дерева проблем могут быть использованы Правила проверки логических построений из набора Мыслительных процессов Теории ограничений систем, хорошо описанные в книге Уильяма Детмера «Тео­рия ограничений Голдратта».

Законченное Дерево проблем представляет полную картину существующей негативной ситуации. Его корни — это причины основной проблемы, которую, в свою очередь, символизируе­т ствол. Последствия проблемы изображаются в виде кроны. Посредством мер, предпринимаемых в рамках проекта, следует «атаковать» именно причины проблемы!

Это как с сорняками: чтобы надолго от них избавиться, нужно удалить корни.

Вариант Дерева проблем в рамках нашего примера изображен на рис. 1.

Рис. 1
Малая рыночная доля, недостаточный объем прибыли, угроза банкротства

СЛЕДСТВИЯ

ПРИЧИНЫ

Низкий объем продаж
Клиенты недостаточно осведомлены о продукции компании Низкие результаты работы филиала компании на основном территориальном рынке Продукты компании плохо представлены в сетевой рознице
Низкая рекламная активность Нечеткий смысл рекламного сообщения У филиала недостаточно ресурсов В филиале неквалифицированный персонал У филиала неэффективная схема работы Не выстроены отношения с отделами закупок сетевых розничных операторов В службе продаж не хватает ресурсов для конт­роля представленности товара в сетях

Пример Дерева проблем

Важные замечания по использованию этой методики:

Качество результата определяется тем, кто вовлечен в анализ, а также умением ведущего семинара рабочей группы.

Процесс не менее важен, чем продукт — Дерево проблем.

Дерево должно давать реальную, но упрощенную версию действительности. Слишком сложная схема будет менее полезна для последующих этапов анализа.

ЭТАП 3. АНАЛИЗ ЦЕЛЕЙ И СОСТАВЛЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ

Разобравшись с проблемами в настоящем, важно определиться, что должно поменяться в будущем. Для этого нежелательные явления из Дерева проблем преобразуются в решения, выраженные в виде «Позитивных достижений». Например, нежелательное явление «Не выстрое­ны отношения с отделами закупок сетевых розничных операторов» преобразуется в позитивное достижение «Менеджеры по закупкам сетевых розничных операторов мотивированы к работе с компанией». Эти позитивные достижения фактически являются целями и представляются в виде диаграммы, показываю­щей и­ерархию средств/целей, которая называется Деревом целей.

Таким образом, Дерево целей может быть представлено как зеркальное отражение Дерева проблем, где отношения «причина — следствие» превращаются в «средство — цель». При этом возможно выявление пробелов в логике, которых не было видно в Дереве проблем. Чтобы их нивелировать, связи «средство — цель» должны быть проверены и реорганизованы должным образом. Законченное Дерево целей дает полную картину желаемой ситуации в будущем.

Пример Дерева целей в рамках нашего кейса по решению задачи увеличения объема продаж представлен на рис. 2.

Рис. 2
Увеличена рыночная доля компании, увеличен объем прибыли

СРЕДСТВА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Достигнут плановый объем продаж
Клиенты хорошо осведомлены о продукции компании Высокие результаты работы филиала компании на основном территориальном рынке Продукты компании хорошо представлены в сетевой рознице
Высокая рекламная активность Смысл рекламного сообщения сфокусирован на целевой аудитории У филиала создана необходимая ресурсная база В филиале проведены ротация и обучение персонала В филиале запущена схема прямых активных продаж Менеджеры по закупкам сетевых розничных операторов мотивированы к работе с компанией В службе продаж достаточно ресурсов для контроля представленности товара в сетях

Пример Дерева целей

В завершение процесса анализа цели, имеющие отношения к схожим темам, должны быть объединены в группы, называемые Стратегиями. Такое объединение обеспечит основу для следую­щего этапа — анализа стратегий. В нашем примере можно выделить три стратегии, две из которых относятся к области продаж и одна — к сфере маркетинга (рис. 3).

Рис. 3
Увеличена рыночная доля компании, увеличен объем прибыли

СРЕДСТВА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

ЦЕЛЬ ПРОЕКТА

Достигнут плановый объем продаж
ВНЕ ПРОЕКТА В ПРОЕКТЕ
Клиенты хорошо осведомлены о продукции компании Высокие результаты работы филиала компании на основном территориальном рынке Продукты компании хорошо представлены в сетевой рознице
Высокая рекламная активность Смысл рекламного сообщения сфокусирован на целевой аудитории У филиала создана необходимая ресурсная база В филиале проведены ротация и обучение персонала В филиале запущена схема прямых активных продаж Менеджеры по закупкам сетевых розничных операторов мотивированы к работе с компанией В службе продаж достаточно ресурсов для конт­роля представленности товара в сетях
Маркетинговая стратегия Стратегия развития торгового филиала Стратегия развития продаж в сетевой рознице
2 стратегии — в зоне контроля директора по продажам

Пример анализа стратегий по Дереву целей

ЭТАП 4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ ПРОЕКТА

Заключительный этап Фазы анализа заключается в выборе стратегии или стратегий, которые будут использованы для достижения желае­мых целей. Анализ стратегий включает принятие решения о том, какие цели будут внесены в проек­т, а какие останутся за его рамками, а также определение конкретной и общих целей проекта. При этом проводится дополнительная проверка логики проекта, а также оценка эффективности тех или иных путей решения поставленной задачи.

Для проведения анализа стратегий подход Логической структуры использует Матрицу решений. Цель ее составления — оценить соответствие рассматриваемых стратегий ряду выбранных критериев, в числе которых могут быть:

  • соответствие стратегии компании;
  • наличие необходимого опыта у исполнителей;
  • достаточность финансов;
  • достижимость с учетом ограничений по времени;
  • возможность длительного воздействия и пр.

В каждой ячейке Матрицы выставляется эмпирическая оценка соответствия стратегии критерию по выбранной шкале, например, от 0?до 10: тогда 10 — наиболее соответствует критерию, 0 — наименее.

Пример простейшей формы Матрицы решений для нашего примера — в табл. 2, дан анализ стратегий по Дереву целей — на рис. 3.

Таблица 2 Матрица решений
Стратегии Критерии оценки
Соответствуют стратегии компании Исполнители имеют опыт реализации Доста­точно финансов Можно достичь, учитывая ог­ра­ни­чения по времени Будут иметь длительное воздействие Итого
1. Маркетинговая стратегия 10 0 5 8 8 29
2. Стратегия раз­вития торгового филиала 10 10 8 8 10 46
3. Стратегия развития продаж в сетевой рознице 10 8 7 6 8 39

В зависимости от масштаба и количества предусматриваемых работ, выбранные стратегии могут вылиться либо в индивидуальный проек­т, либо в программу, состоящую из нескольких проектов.

В нашем примере проект будет направлен на развитие 2 стратегий (зона контроля директора по продажам): 1. развитие подразделения компании, и 2. развитие продаж в сетевой рознице, но не на реализацию стратегии в сфере маркетинга. Эта стратегия получила минимальное количество баллов (29) и остается вне проекта (см. табл. 2). Возможно, для ее реализации потребуется выполнить отдельный проект в отделе маркетинга, где исполнители будут иметь соответствующий опыт. И тогда речь будет идти о программе из двух проектов.

ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ

ЭТАП 5. ЗАПОЛНЕНИЕ МАТРИЦЫ ЛОГИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ (МЛС) — РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА

Главным продуктом Подхода логической структуры является Матрица логической структуры (далее Матрица). Она состоит из 4 колонок и 4 рядов.

Описание информации, которая должна быть включена в Матрицу, дано в табл. 3.

Таблица 3 Матрица логической структуры
Описание проекта Показатели Источники проверки Допущения
Общие цели:?стратегические цели компании, в достижение которых проект делает вклад Измеряют степень, в которой проект сделает вклад в достижение общих целей. Используются при оценке проекта. Зачастую в проекте не требуется собирать эту информацию Источники информации, методы ее сбора и отчетности (включая «кто, когда, как часто») Не заполняется
Цель проекта:?конкретный итог в конце проекта — выгода для целевой группы Помогают ответить на вопрос: «Как мы узнаем, что цель достигнута?» Должны включать соответствующие подробности о количестве, качестве и времени Источники информации, методы ее сбора и отчетности (включая «кто, когда, как часто») Допущения (факторы, не контролируемые проектом), которые могут повлиять на связь «Цель проекта — общие цели»
Результаты:?прямые результаты, предоставляемые проектом Помогают ответить на во­прос: «Как мы узнаем, что ре­­зультаты получены?» Долж­­ны включать подробности о количестве, качестве и времени Источники информации, методы ее сбора и отчетности (включая «кто, когда, как часто») Допущения (факторы, не контролируемые проектом), которые могут повлиять на связь «Результаты — цель проекта»
Действия:?мероприятия, которые должны быть выполнены для получения планируемых результатов Краткая сводка ресурсов проекта Краткая сводка затрат — бюджет проекта Допущения (факторы, не кон­тролируемые проектом), ко­то­рые могут повлиять на связь «Действия —результаты»
Какие условия следует выполнить до начала проекта?

Источник: SIDA Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management, 1996

В 1-й колонке Матрица четко показывает логику вмешательства проекта в существующую негативную ситуацию (если действия будут предприняты — результаты будут получены и цель достигнута), а также описывает важные допущения и риски, лежащие в основе этой логики.

Таким образом, обеспечивается основа для проверки выполнимости проекта.

Цели, выбранные для включения в проект, помещаются в 1-ю колонку Матрицы в следующем порядке:

1. Общая цель должна объяснять, почему данный проект важен для компании с точки зрения долгосрочной общей пользы и более широких суммарных выгод для собственников компании. Общие цели не будут достигнуты с помощью одного этого проекта — они потребуют также других программ.

2. Цель проекта должна быть направлена на решение основной задачи по развитию бизнеса и определена в показателях той выгоды, которую проект должен дать целевой группе.

3. Результаты описывают материальные и нематериальные продукты проекта. Они должны быть направлены на устранение главных причин основной проблемы, стоящей перед целевой группой. Получение результатов ведет к достижению цели проекта.

3. Действия — мероприятия, необходимые для получения результатов. Они кратко описывают то, что будет сделано в рамках проекта.

Обычно на этапе анализа становится очевидно, что один проект не может достичь всех выявленных целей. После выбора стратегии остаются цели, не включенные в логическую структуру, и другие внешние факторы, которые будут влиять на выполнение проекта и его долгосрочную жизнеспособность. Эти факторы формулируются как условия, которые должны быть выполнены для того, чтобы проект был успешным, и включаются как допущения в 4-ю колонку логической структуры. При этом логика взаимо­связи утверждений, записанных в 1-й (Описание проекта) и 4-й колонке (Допущения) будет следующей:

  • ЕСЛИ адекватные ресурсы предоставлены, ТОГДА действия могут быть выполнены;
  • ЕСЛИ действия выполнены и допущения справедливы, ТОГДА результаты могут быть получены;
  • ЕСЛИ результаты получены и допущения справедливы, ТОГДА цель может быть достигнута;
  • ЕСЛИ цель достигнута, ТОГДА сделан вклад в общую цель.

Следующая задача — определение показателей, которые будут использоваться для измерения достижения целей и результатов (колонка 2?Матрицы), и выбор источников информации об этих показателях (колонка 3?Матрицы). Выбранные объективно измеримые показатели показывают «точки отсчета», по сравнению с которыми прогресс в выполнении проекта будет контролироваться и оцениваться. Показатели, касающиеся Общей цели, обычно имеют более качественный характер, в то время как показатели, применяемые к Цели проекта и Результатам, должны быть количественными и измеримыми.

Пример заполнения Матрицы логической структуры в рамках нашего кейса представлен в табл. 4.

Таблица 4 Пример заполнения Матрицы логической структуры
Описание проекта Показатели Источники проверки Допущения
Общие цели: увеличение рыночная доли компании, увеличение объема прибыли Увеличение доли рынка на 7% по итогам 2010 г. по сравнению с 2009 г.?Увеличение прибыли на 15% по итогу 2010 г. в сравнении с 2009 г. Отчет по рас­пре­де­лению долей рынка?Отчет о финансовых результатах Ф2
Цель проекта: достичь планового объема продаж Плановый объем реализации — $15 000 000 за 2010 г. Отчет о финансовых результатах Ф2 Рыночная среда не будет претерпевать кар­ди­наль­ных изменений в 2010 г.?Структура затрат ком­па­нии будет оставаться стабильной в 2010 г.
Результаты:?1. Высокие результаты работы филиала компании на основном территориальном рынке?2. Продукты компании хорошо представлены в сетевой рознице 1.1. Плановый объем реализации по филиалу — $8 000 000 за 2010 г.?1.2. 180% — показатель ко­ли­чес­т­вен­ной дистрибьюции в це­ле­вом сегменте розничных тор­го­вых точек по тер­ритории ра­бо­ты филиала в 2010 г.?2.1. 65% — показатель качественной дистрибьюции в целевом сегменте сетевой розницы согласно утвержденной ассортиментной мат­рице по итогу 2010 г. 1.1. Отчет о финансовых результатах Ф2 по филиалу?1.2. Отчет по аудиту розничных торговых точек на территории работы филиала?2.1. Отчет по аудиту сетевых розничных торговых точек Осведомленность клиентов о продукции будет увеличена (стратегия, оставшаяся вне данного проекта)
Действия:?1.1. У филиала создана необходимая ресурсная база?1.2. Проведены ротация и обучение персонала?1.3. Запущена схема прямых активных продаж?2.1. Менеджеры по закупкам сетевых розничных операторов мотивированы к работе с компанией?2.2. В службе продаж достаточно ресурсов для контроля пред­став­лен­ности товара в сетях Краткая сводка ресурсов проекта — см. План ресурсов Краткая сводка затрат — см. Бюджет проекта
Проект утвержден, ресурсы предоставлены

Очень важным моментом является то, что Матрицу логической структуры следует рассматривать как динамический инструмент, который подлежит переоценке и пересмотру по мере того, как происходит выполнение проекта и изменение обстоятельств. Ее не следует воспринимать как неизменное ограничительное предписание.

Перефразируя известное в советском прошлом выражение, можно сказать: «Матрица логической структуры — не догма, а руководство к действию».

ЭТАП 6. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

После завершения заполнения Матрицы планирование должно быть продолжено для того, чтобы внести в проект необходимые практические детали и составить план действий.

План действий — это метод представления мероприятий проекта, который определяет их логическую последовательность и взаимосвязь между ними. Он обеспечивает основу для распределения управленческой ответственности за выполнение каждого мероприятия. После подготовки плана действий можно приступать к работе по дальнейшей спецификации необходимых ресурсов и планированию расходов. Поскольку планы действий и ресурсов основаны на мероприятиях, внесенных в логическую структуру, обеспечивается прямая связь между планированием проекта и проектными целями.

Пошаговая процедура подготовки плана действий такова:

Шаг 1. Составить список основных мероприятий. Основные мероприятия, приведенные в Матрице логической структуры, являются кратким изложением того, что проект должен сделать для достижения его целей. Теперь они могут быть использованы для подготовки плана, который будет определять действия проекта более детально.

Шаг 2. Разбить мероприятия на задачи и подзадачи, сделав их простыми настолько, чтобы ими можно было легко управлять. Сначала мероприятие разбивается на составные части, затем каждая из них — на составляющие ее подзадачи. На каждую подзадачу назначаются конкретные ответственные исполнители.

Шаг 3. Выяснить последовательность и зависимость мероприятий.

Шаг 4. Оценить сроки начала, продолжительности и завершения задач.

Шаг 5. Суммировать расписание основных мероприятий.

Шаг 6. Определить контрольные события. Простейшими событиями являются даты завершения каждого мероприятия.

Шаг 7. Определить необходимую квалификацию исполнителей.

Шаг 8. Распределить задачи среди членов группы.

ЭТАП 7. СОСТАВЛЕНИЕ СВЯЗАННОГО ГРАФИКА ВЫДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ И БЮДЖЕТА ПРОЕКТА

Когда основные мероприятия детализированы в плане действий, необходимо определить ресурсы для их выполнения. Расчеты затрат должны осуществляться на основе тщательно составленного плана выделения ресурсов. Затраты будут иметь существенное влияние на решение о финансировании проекта. В процессе составления плана ресурсов следует убедиться, что все необходимые средства для каждого мероприятия предусмотрены.

Так как впоследствии возникнет необходимость суммировать затраты, ресурсы должны быть сгруппированы по установленным категориям расходов. Затем должны быть установлены единицы измерения (штуки, сумма за период и т.п.), количество единиц за период и стоимость единицы. Если эту информацию сохранить в виде таблицы, можно легко подсчитать расходы за период и итоговые расходы по проекту.

Конечным результатом работы с Подходом логической структуры будет:

  • технология управления проектом на 1 странице, охватывающая весь комплекс работ (это авторская технология А. Пронишина и работа с ней реализуется только в конкретных проектах для реальных компаний);
  • четкое определение проблем, на решение которых нацелен проект развития,
  • логически связанное определение наилучшего способа достижения цели проекта,
  • детальное описание последовательности действий,
  • список ответственных лиц,
  • график выделения ресурсов и бюджет проекта.

РЕЗЮМЕ

В рамках данной статьи основные инструменты и технология применения Подхода логической структуры к решению распространенной бизнес-задачи по увеличению объема продаж рассмотрены несколько упрощенно. Конечно, на практике применение этого подхода требует более тщательной проработки всех этапов анализа и планирования.

Но потраченное время и силы окупаются сторицей при достижении поставленной цели. Анализ итогов многих проектов развития бизнеса, проведенный автором как в бытность руководителем компаний в реальном бизнесе, так и в годы консультационной практики, показал особую значимость ряда факторов для обеспечения высокой результативности проектов.

К факторам успеха, обеспечивающим высокую результативность в достижении целей проекта, относятся:

  • активное, ответственное и заинтересованное участие всех сторон проекта;
  • четкая постановка задач и формулировка целей;
  • реализм в оценках возможностей и реалистичная постановка целей;
  • четкая связь между тем, что делается в рамках проекта (мероприятиями), и тем, чего нужно достичь (целями);
  • способность учитывать риски и управлять ими;
  • способность быстро реагировать на изменения среды проекта;
  • прозрачная оценка качества промежуточных и итоговых результатов;
  • четко определенные роли участников проек­та и распределение ответственности;
  • эффективное планирование мероприятий и использование ресурсов проекта.
Александр Пронишин,
партнер Фармацевтической Ассоциации? LEGE ARTIS;
стратегического альянса?консалтинговых компаний и экспертов?фармацевтического рынка;
старший партнер-управляющий и главный бизнес-консультант «Агентства Бизнес Решений»
Разобравшись с проблемами в настоящем, важно определиться, что должно поменяться в будущем. Для этого нежелательные явления из Дерева проблем преобразуются в решения, выраженные в виде «Позитивных достижений». Например, нежелательное явление «Не выстрое­ны отношения с отделами закупок сетевых розничных операторов» преобразуется в позитивное достижение «Менеджеры по закупкам сетевых розничных операторов мотивированы к работе с компанией». Эти позитивные достижения фактически являются целями и представляются в виде диаграммы, показываю­щей и­ерархию средств/целей, которая называется Деревом целей.
Таким образом, Дерево целей может быть представлено как зеркальное отражение Дерева проблем, где отношения «причина — следствие» превращаются в «средство — цель». При этом возможно выявление пробелов в логике, которых не было видно в Дереве проблем. Чтобы их нивелировать, связи «средство — цель» должны быть проверены и реорганизованы должным образом. Законченное Дерево целей дает полную картину желаемой ситуации в будущем.
Пример Дерева целей в рамках нашего кейса по решению задачи увеличения объема продаж представлен на рис. 2.
В завершение процесса анализа цели, имеющие отношения к схожим темам, должны быть объединены в группы, называемые Стратегиями. Такое объединение обеспечит основу для следую­щего этапа — анализа стратегий. В нашем примере можно выделить три стратегии, две из которых относятся к области продаж и одна — к сфере маркетинга (рис. 3). 

 

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Інші статті розділу


Останні новини та статті