Компания «БаДМ»: мало добиться лояльности покупателей — необходимо заслужить их любовь

Второй десяток лет работает на рынке нашей страны днепропетровская компания «БаДМ». В особых представлениях она не нуждается. О последних достижениях и дальнейших перспективах — собственных и фармацевтического рынка Украины в целом — традиционно рассказывают оба директора компании «БаДМ» — Александр Дитятковский (А.Д.) и Александр Суходольский (А.С.).

— С момента нашей последней встречи прошел год. Как живет компания «БаДМ» сегодня?

А.С.: Мы хорошо закончили год, поскольку выполнили намеченные планы: в 2004 г. товарооборот компании «БаДМ» составил 97 млн дол. США, увеличившись на 54%. Поскольку мы осуществили необходимые заделы для успешной работы, видим перед собой оптимистические перспективы и в году наступившем. По окончании каждого года для нас, конечно, важно подвести его итоги, но еще более значимо — ощутить, как мы будем работать в следующем году, вернее, на протяжении последующих лет.

А.Д.: По нашим подсчетам, в 2004 г. доля компании «БаДМ» в общем объеме оптовых продаж на украинском фармацевтическом рынке составила около 13%. Мы понимаем, что это — показатель весьма значительный и налагающий немалую ответственность. Так что для нас названные показатели — не повод для головокружения от успехов, а пища для серьезных размышлений о том, на какой базе, как и с помощью чего не снижать темп в будущем и преумножить достигнутое.

А.С.: В 2004 г. наиболее активный рост у нас отмечен по импортным операциям в гривнах — он существенно выше показателей динамики прямого импорта компании «БаДМ». К сожалению, самый низкий темп роста зафиксирован в отношении продукции отечественных производителей, и это — не их вина, а, скорее, наше упущение. Одну из стратегических задач компании «БаДМ» в наступившем году мы видим в поступательном наращивании оборотов взаимодействия с отечественными производителями и приближении доли их продукции в нашем товарообороте к 1/3.

«БаДМ» расценивает себя как сервисную компанию, то есть видит свою главную цель в удовлетворении потребностей своих покупателей — аптечных и лечебных учреждений. Поскольку сегодня на украинском фармацевтическом рынке соотношение зарубежной и отечественной продукции составляет приблизительно 70/30, то если в какой-то степени мы не соответствуем установившейся пропорции, значит в такой же степени не удовлетворяем потребности покупателей. Поэтому мы сочли правильным подкорректировать некоторые акценты нашей деятельности и приблизить структуру товарооборота компании к структуре рынка потребления.

А.Д.: Следует заметить, что с экономической точки зрения нам было бы выгоднее концентрировать внимание на операциях по импорту лекарственных средств. Одно дело заниматься дистрибьюцией дорогостоящих оригинальных препаратов производства западных компаний и совсем другое — работать, например, с госпитальными растворами отечественного производства: совершенно разная ресурсоемкость доставки, мало сопоставимая рентабельность… Но мы не имеем права избирательно заниматься продукцией, имеющей оптимальное соотношение «хлопоты/выгода». Работая в социально ориентированном бизнесе и взяв на себя частицу забот о медикаментозном обеспечении населения страны, мы хорошо понимаем меру нашей ответственности. Аптека и больница должны получать от нас — хоть камни с неба, — продукцию той широты спектра, в которой они заинтересованы, которая им необходима.

Александр Суходольский, директор компании «БаДМ»

Александр Суходольский, директор компании «БаДМ»

Александр Дитятковский, директор компании «БаДМ»

Александр Дитятковский, директор компании «БаДМ»

А.С.: Если достигнут доверительный уровень взаимоотношений и покупатель демонстрирует определенную лояльность к дистрибьютору, это еще не значит, что последний полностью достиг своей цели. Заслужить благосклонность покупателей мало, следует делать ставку на то, чтобы заслужить их любовь. И сделать это можно только одним способом — пониманием их потребностей и своим стремлением всегда удовлетворять эти потребности в максимально возможной степени.

А.Д.: Покорить вершину — тяжело, но еще тяжелее — на ней удержаться. Для этого работа с покупателем должна носить не ситуативный, а плановый и системный характер. Мы стремимся, чтобы это понимали все сотрудники компании «БаДМ», вне зависимости от позиции, которую они занимают в ее структуре. Отсюда вытекает один из главных постулатов нашей работы — высокая требовательность к своей организации.

— Так что же главное в работе фармацевтического дистрибьютора?

А.Д.: Комплексность.

А.С.: Фармацевтический дистрибьютор — по определению сложная структура, в основу деятельности которой положено решение целой совокупности конкретных задач. Думается, из этой совокупности не следует выделять главные и второстепенные слагаемые (ведь если вы делаете в доме ремонт, то не отдаете предпочтение, скажем, потолку перед стенами — смысл ремонта в том, чтобы обустроить все жилище). Эта совокупность должна быть пропорциональной. Даже такой важный количественный показатель, как, например, объем продаж, не следует ставить во главу угла, не следует на нем «зацикливаться». Мы считаем такой подход (бытующий, в большей степени, среди отечественных производителей) сиюминутным и видим его истоки в недостаточном внимании к долгосрочной перспективе: «Лишь бы не потерять достигнутое сегодня, а завтра посмотрим…»

А.Д.: По нашему мнению, сила полноценного дееспособного дистрибьютора заключается в максимально широком, с точки зрения географического охвата, и максимально качественном, с точки зрения сервиса, распределении продукции поставщика среди покупателей — ее надлежащем донесении до аптечного прилавка или манипуляционного кабинета больницы, в конечном счете пациента. Плюс, конечно же, неукоснительное соблюдение финансовой дисциплины. Умение оперировать и объемом, и качеством работы — вот «золотое сечение», которое особенно ценят в оптовой компании западные производители, умеющие правильно организовывать свой рынок дистрибьюции и эффективно управлять им.

А.С.: Компания «БаДМ» всегда придерживалась принципа: мы не продаем продукцию, мы продаем сервис. Стремясь объять рынок максимально широко и привлечь к сотрудничеству самые различные категории аптек, мы предлагаем каждому клиенту услуги в том комплексе и объеме, которые адекватны его потребностям. Убежден, что наше увеличение объемов продаж является результатом качественного индивидуального сервиса. Поэтому идеальный вариант для нас: если компания Икс занимает, скажем, 5% в структуре продаж на украинском рынке, то в структуре продаж компании «БаДМ» ее доля должна составлять те же 5%. То есть усредненная картина нашей деятельности должна выглядеть пропорционально структуре рынка Украины в целом — это тот идеал, достижению которого подчинены усилия сервисной дистрибьюторской компании «БаДМ». А если предположить противоположный вариант, при котором вектор наших усилий был нацелен не на предоставление услуг, а на товар, то приоритетом было бы увеличение объема его продаж, и этому аспекту была бы подчинена вся деятельность компании. Но это был бы уже не «БаДМ», а другая компания.

— Помнится, год тому назад штат компании «БаДМ» насчитывал 600 человек…

А.Д.: В настоящее время их уже около 700. И это — сложившийся коллектив, состав которого достаточно стабилен. Мы стараемся строить отношение к сотрудникам, оперируя не только бизнес-категориями. Во всех подразделениях компании сформирована своя внутренняя атмосфера, свой эмоциональный климат и традиции взаимоотношений между людьми. Кстати, десятилетие нашей компании мы отметили без особых празднеств, зато отдельно поощрили людей, которые работают в ней со дня основания.

А.С.: «Мы бы хотели, чтобы вы зарабатывали много» — вот наш главный тезис по отношению к сотрудникам. Не «получать», а именно зарабатывать. То есть две ключевых позиции этого тезиса — зарабатывать и много — обязательно должны совпадать.

На наш взгляд, залог успеха компании на рынке заключается в том, чтобы добиться максимальной производительности интеллектуального труда. Создание подобающей системы стимулирования профессионалов высокого класса (а в ходе развития рынка их с каждым годом становится все больше, все большее в бизнесе на них «строится» и от них зависит) — дело непростое и кропотливое, требующее времени и индивидуального подхода. Думаю, в этом направлении нам удалось кое-чего достичь, хотя совершенствованию системы мотивирования сотрудников предела нет.

— Как бы вы оценили динамику рынка в 2004 г.?

А.Д.: Согласно доступным для нас данным, в минувшем году увеличение объемов импорта на украинском фармацевтическом рынке составило 24,5%. Очевидно, этот показатель мог бы быть выше, поскольку по результатам 9 мес 2004 г. он составлял 25,4%. Частично такую траекторию в течение года можно объяснить тем, что практически все зарубежные операторы рынка выполнили (многие с опережением) установленные планы и в непростой политической и социально-экономической ситуации, сложившейся в Украине к концу года, решили несколько перестраховаться. Ведь обычно забор товара в конце года на начало следующего предполагает предоплату, использование ряда других кредитных инструментов — то есть всего того, чего рынок был практически лишен на протяжении минимум двух-трех недель.

А.С.: Названное процентное число близко к истине, но мне кажется, действительный показатель роста сегмента импортных препаратов несколько меньше, около 20%. Погрешность подсчетов связана с «двойным попаданием» некоторых позиций: не совсем четко вычленяются поставленные образцы продукции, а также ввезенные в страну субстанции для нужд украинских заводов и продукция in bulk, — их отнесение к категории импорта не совсем корректно (впрочем, эта погрешность существовала и в предыдущие годы).

— Наша нынешня встреча проходит не просто на рубеже нового и старого годов, но и на сломе социально-экономических эпох в Украине. Как работалось компании «БаДМ» в эти месяцы, какие тенденции продемонстрировал фармацевтический рынок и его участники?

А.Д.: Если бы не провоцирующий фактор, «раздражитель» в виде небезызвестного письма НБУ — думаю, политическая ситуация вообще никак не сказалась бы на работе операторов фармацевтического рынка. Но оказалось, что денежные средства стали оборачиваться медленнее, на какое-то время недоступны практически все кредитные варианты и средства, поступавшие на счета компаний, взявших долгосрочный кредит (на три месяца, полгода), автоматически уходили на погашение этих кредитов. Кроме того, на четыре дня была фактически приостановлена покупка валюты, еще несколько дней отсутствовала предоплата в валюте. Затем предоплату стали требовать некоторые отечественные производители и часть импортеров, расчеты с которыми велись в гривнах. Тем не менее, в этих непростых обстоятельствах компания «БаДМ» не сорвала ни одного платежа.

А.С.: Катастрофы не произошло, глобальной паники не было — в сложившейся ситуации и в свете инфляционных ожиданий рынок в целом повел себя весьма сдержанно, чем продемонстрировал определенную зрелость, определенный запас прочности. Для всех было очевидным, что любой кризис политический не может не срезонировать кризисом экономическим, а последний не может не повлиять на состояние валютного рынка. В стране происходили достаточно серьезные события, но при этом аптечные учреждения работали везде — работали в стабильном и спокойном режиме, почти не изменяя ассортимент и не предпринимая каких-либо экстраординарных шагов (если и отмечались определенные ценовые колебания, то мало существенные). Оптовые компании находились в более сложной ситуации, чем розничное звено, поскольку для них очень многое строится на импортных операциях. На фоне весьма низкой рентабельности работы украинского оптового оператора (факт общеизвестный), колебания обменного курса даже в пределах нескольких процентов для многих операторов могли бы оказаться просто убийственными! Но и дистрибьюторские компании не преступили ту грань, за которой наступает необходимость принятия крайних решений. Сколько оптовых фирм прекратили отпуск товара на рынке Украины? Возможно, несколько операторов приостановили отгрузки на 2–3 дня. Повышение цен? Составило максимум 5%, причем сделали это далеко не все операторы и на небольшой отрезок времени. На фоне колоссального финансового риска это было фактически игрой ва-банк!

Меры, которые мы предпринимали в сложившейся ситуации, были: а) последовательными, б) значительно растянутыми во времени, в) понятными и объяснимыми для наших партнеров. И очень важно, что подавляющее большинство наших партнеров розничного звена осознавали, насколько мы рискуем. Они с пониманием восприняли наши вынужденные шаги (скажем, некоторое сокращение отсрочки платежа), поскольку видели их причины. Когда нам шли навстречу, мы искренне благодарили за понимание, и такая готовность еще больше цементировала наши взаимоотношения. Другое дело, что не все имели возможность пойти навстречу нашим пожеланиям и поддержать нас. Подчеркиваю: мы шли к клиенту и просили его пойти вразрез с положениями контракта. И в тех случаях, когда мы не находили в клиентах готовности проявить добрую волю (у каждого могут быть свои обстоятельства), — мы жестко соблюдали букву контрактных обязательств.

А.Д.: Именно в этой непростой ситуации как нельзя полнее проявилась лояльность наших покупателей в отношении компании «БаДМ». Мы увидели, что большинству из них мы можем не просто доверять в бизнесе, но и рассчитывать на их неформальное отношение, смело положиться на них в трудную минуту. Думаю, такая взаимная поддержка, привнесение в бизнес элементов человеческого взаимопонимания и солидарного партнерства на фармацевтическом рынке Украины — это не только показатель уровня работы с покупателями конкретной компании «БаДМ», но и зримое проявление нашей ментальности и того хорошего, что было в социализме (вряд ли подобное могло бы проявиться где-нибудь в западной стране).

А.С.: При существующей на украинском рынке практике 30-дневной отсрочки платежа со стороны аптечных учреждений и предоплаты многим, прежде всего зарубежным производителям, оптовая компания не в состоянии на все 100% контролировать свои финансы. Но тем не менее, мы достаточно хорошо управляем своей экономической ситуацией и объективно представляем себе финансовое состояние нашей компании.

А.Д.: Безусловно, имеется целый арсенал банковских инструментов, которыми активно пользуемся и мы. Однако компания «БаДМ» ощущает себя абсолютно финансово независимой. Судите сами, за шесть дней «пареза» банковской системы мы не сорвали ни одного платежа. И именно благодаря тому, что мы непрерывно и тщательно отслеживаем движение финансовых средств: это практически неостанавливаемый ежедневный процесс, движущийся с опережением во времени. Есть, впрочем, и еще один фактор прочности: извечная привычка компании «БаДМ» рассчитываться с партнерами вовремя или чуть загодя.

— Каковы первые результаты и основные планы 2005 г.?

А.Д.: Старт года — январь — был для нас успешнее, чем за два предыдущих года. Мы оказались с надлежащим товарным запасом и в очередной раз продемонстрировали своим покупателям: господа, на нас можно рассчитывать — даже в сложной ситуации мы не подведем. Мы понимаем, что на розничном рынке тоже существует своя конкуренция и работать здесь ничуть не легче, чем в оптовом звене. Но никому не дано поломать давно придуманную схему: производитель — оптовая компания — розничное звено. Помогать развиваться нашим розничным партнерам и самим развиваться вместе с ними — вот, пожалуй, главная задача компании «БаДМ» на 2005 г.

А.С.: К концу этого года мы завершим строительство центрального склада. Переезд на новую базу, которая будет полностью соответствовать стандартам надлежащей дистрибьюторской практики, запланирован на первую половину 2006 г. Значительные инвестиции в развитие, вложения в соответствие установленным стандартам качества работы — это наш пропуск в будущее. В будущее — по цивилизованному пути.?n

Филипп Снегирёв, фото автора

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті