Международный фармацевтический форум «АПТЕКИ МИРА — 2012» Сессия 4

В рамках четвертой сессии на обсуждение были вынесены актуальные вопросы взаимодействия производителей напрямую с аптечными сетями, а также успешного управления товарным ассортиментом.

О взаимодействии производителя и аптеки, проанализировав опыт своей компании, рассказала Леся Сударская, менеджер по торговому маркетингу компании «Санофи-­Авентис Украина».

Компания «Sanofi» фокусирует внимание на быстрорастущих рынках, имеющих наибольший вес в портфеле продаж. Рынок Восточной Европы (и Украины в том числе) занимает 2-е по объему место в сегменте быстро­растущих рынков. Поэтому именно в Украине наша компания наиболее ориентирована на клиентов и партнеров.

Направление инвестиций определяется стратегией компании. В настоящее время производители фармацевтической продукции в рамках собственных стратегий все чаще обращают свой взор в сторону каналов продвижения, эффективное развитие партнерских отношений с которыми играет важную роль в продвижении продуктов и в перспективе благоприятно отражается на объеме продаж.

При инвестировании в торговый канал необходимо понимать его текущее состояние. На современном этапе развития аптечный рынок сравнительно концентрирован — около 60% денежного оборота в безрецептурном сегменте генерируют лишь 42% торговых точек. В этом контексте сегментация по объему продаж позволяет воссоздать картину структуры торгового канала и приоритеты по инвестициям, сосредоточив свои усилия на развитии партнерских отношений с крупнейшими игроками.

Какие конкретные шаги может сделать производитель навстречу аптекам? Во-первых, продвижение продукта путем организации полки (впоследствии — развитие категорийного менеджмента), обеспечение наличия препарата и его заметность на полке, навигация в категории для покупателей. На следующем этапе продвижение продукта обеспечивается посредством коммуникаций с покупателями, например, через индивидуальное брэндирование.

Еще один важный аспект взаимодействия производителя с аптекой — непосредственно развитие партнерских отношений. Инвестиции в данном случае могут быть сосредоточены в двух направлениях — реализация коммерческой стратегии, призванной обеспечить поддержку парт­нера при закупках, а также маркетинговой стратегии, целью которой является обеспечение парт­нера конкурентным преимуществом.

В перспективе развития такого рода сотрудничества на уровне производителя будет стоять задача повышения качества партнерского сервиса для клиента (аптечной сети), на уровне аптеки — внедрения категорийного менеджмента с целью максимального удовлетворения потребительского спроса.

Тему взаимодействия производителя с аптекой на примере действующей программы лояльности компании «Санофи Украина» под названием «Допомога серцю» продолжила Надежда Ворушило, директор компании «Медикал Дата Менедж­мент». Акцент данной программы — рецептурный сегмент, основным драйвером которого является рекомендация врача. По данным компании «Медикал Дата Менеджмент», всего около 10% врачебных назначений содержат международные непатентованные наименования (МНН), а в 7% случаев врач выписывает несколько наименований препаратов-аналогов на выбор пациента, то есть в такой ситуации фармацевт может посоветовать конкретную торговую марку, а значит — повлиять на выбор потребителя.

Говоря о концепции программ лояльности в целом и рассматривая интересы различных сторон лекарственного обеспечения, было отмечено, что для пациента важно тратить меньше, а для производителя и аптеки, напротив — зарабатывать больше. Н. Ворушило представила кейс из реальной практики, когда возможно соблюдение интересов всех сторон.

Какова же схема такой программы лояльности? Среди ключевых целей, преследуемых в рамках ее реализации можно было выделить следующие:

• повышение уровня доступности лечения для пациентов с хроническими заболеваниями;
• стимулирование продолжительности лечения в соответствии с назначенной терапией;
• и как результат — увеличение объема продаж препаратов — участников программы.

К провайдеру данной программы, в свою очередь, выдвигался целый ряд требований, в частности:

• наличие практического опыта проведения подобных программ;
• обеспечение качественного проведения программ лояльности за счет информационной и технической поддержки всех участников программ;
• наличие инструментов контроля эффективности программы на каждом этапе;
• соответствие предлагаемых решений внут­ренним политикам компании и законодательству, включая опыт работы с персональными данными, зарегистрированную базу данных врачей, пациентов;
• опыт работы с аптечными сетями;
• способность предоставлять отчетность в режиме реального времени.

Программа «Допомога серцю» стартовала 22 ноября 2011 г. и продолжается в настоя­щее время. В программе принимает участие препарат Плавикс № 14. География покрытия при этом насчитывает 18 городов Украины.

Методика программы подразумевала передачу информационных материалов и дисконтных карт пациентам, которым показана терапия клопидогрелом. Пациент, предъявив дисконтную карту в аптеке, мог осуществить разовую покупку препарата Плавикс со скидкой. Затем, зарегистрировавшись в программе одним из доступных способов, мог воспользоваться возрастающей скидкой на последую­щие покупки. «Медикал Дата Менеджмент» активировала дисконтную карту и формировала базу пациентов, предварительно получив от них согласие на обработку персональных данных.

Программа принесла свои плоды, о чем наряду с качественными показателями, такими как повышение доступности терапии оригинальным препаратом, лояльности врачей и комплайенса пациентов, свидетельствуют сухие цифры — объем реализации Плавикса увеличивается опережающими темпами по сравнению с другими препаратами клопидогрела. Свои преимущества получили и аптеки — участники программы — объем реализации Плавикса в этих торговых точках увеличился в разы.

О том, как конкурентная среда на отечественном фармрынке отражается на взаимодействии производителя и аптеки, рассказал Алексей Ярошенко, руководитель региональной службы компании «Proxima Research». В условиях отсутствия роста украинского фармрынка в натуральном выражении обостряются конкурентные отношения производителей — потенциал увеличения рыночной доли заложен в вытеснении конкурентов или повышении стоимости продукции. В сложившейся ситуации конкуренция смещается в сторону аптечных сетей, которые становятся активными участниками промоционного процесса.

Обострение конкуренции еще более чувствуется на фоне уменьшения общего количества аптечных учреждений и, как следствие, — уменьшения объема продаж. В частности, уменьшение объема продаж отмечено для безрецептурной группы лекарственных средств.

Топ-100 аптечных сетей (около 6 тыс. торговых точек) обеспечивают на отечественном фармрынке более половины розничного товаро­оборота в денежном выражении. В свою очередь, рынок производителя более концентрирован — крупнейшие 30 производителей генерируют около 60% розничного товарооборота.

Каковы ожидания аптек по отношению к производителю в сложившейся ситуации? Для аптечного ритейла важна адекватная маркетиновая политика, реализуемая производителями, которая приводит к увеличению объема продаж. Участие производителя в развитии категорийного менеджмента в аптеке также высоко ценится игроками рынка. Производитель может инвестировать в обучение персонала аптек с целью повышения уровня сервиса и, как следствие, увеличения объема продаж и повышения лояльности покупателей. В принципе приветствуются любые инициативы производителей, направленные на увеличение товарооборота аптек.

Производитель, со своей стороны, желает увеличения объема продаж своей продукции в розничных сетях, увеличения доли в своей конкурентной группе и прозрачной открытой отчетности аптек.

Среди возможных вариантов взаимодействия производителя и аптечной сети можно выделить следующие:

• торговые — прямые поставки товара;
• маркетинговые — участие в продвижении;
• акционные — участие в акциях;
• дисконтные программы для аптек — транслирование скидки;
• дисконтные программы для потребителей от производителя;
• обучение персонала, тренинги.

Информационная прозрачность рыночных взаимоотношений положительно влияет на увеличение объема продаж. В частности, производитель, оценивая потенциал аптеки по доле в конкурентной среде, оптимально распределяет бюджеты на маркетинговые усилия.

Регулярный мониторинг изменения рыночной доли в регионе позволяет аптекам свое­временно реагировать на изменение внешних условий бизнес-среды.

С сентября 2011 г. компания «Proxima Research» начала реализацию проекта «Розничные сети», в рамках которого в настоящее время по каждой точке продаж и по сети в целом более 90 аптечных сетей и более 1200 торговых точек предоставляют производителям возможность еженедельно оценить долю своих продуктов в продажах на фоне конкурентов.

Преимущества эффекта масштаба в аптечном ритейле обрисовал в своем докладе Юрий Чертков, директор компании «Агентство медицинского маркенга».

Докладчик обозначил ключевые стратегии развития любой прибыльной компании:

• органический рост, что является непростой задачей в условиях снижения рентабельности бизнеса, характерного для современного этапа развития аптечного рынка Украины;
• развитие за счет поглощений;
• альянсы и стратегические партнерства.

О последней стратегии более детально и пойдет речь. Итак, как и в любом деле, здесь свои преимущества и подводные камни. В числе аргументов «за» создание альянса можно отметить обретение конкурентного преимущества по цене/марже за счет эффекта масштаба, обретение опыта (например в сфере логистики, развития потенциала персонала), а также формирование национальных маркетинговых бюджетов. Тем не менее, при создании альянса могут возникнуть трудности, сопряженные с локальными особенностями ассортимента и построением универсальной продуктовой матрицы. Кроме того, различное финансовое состояние участников может создать предпосылки для дисбаланса в альянсе. Человеческий фактор также может сыграть отрицательную роль в случае сопротивления менеджмента.

Следует отметить, что альянсы могут быть вертикальные (дистрибьютор + аптечная сеть) и горизонтальные (аптечная сеть + аптечная сеть).

Деятельность альянсов способствует созданию дополнительной стоимости за счет ежегодного прироста объема инвестиций поставщиков, поддержания и улучшения показателей прибыльности. Слияния создают основу для быстрого роста организации. Более того, у альянсов более безопасное положение на рынке. Внутри самой организации в результате слияния возможны преобразования в управлении ассортиментом, закупочной политике и управлении человеческим капиталом, что также позволяет создавать дополнительную стоимость.

Что же побуждает участников рынка создавать альянсы? Среди ключевых причин Ю. Чертков выделил такие, как:

• потребность в объединении для получения силы в переговорах с поставщиками;
• необходимость привлечения дополнительного капитала;
• решение задачи привлечения команды менеджеров с опытом реализации определенных проектов;
• предоставление возможности малой компании использовать управленческий опыт и место на рынке более крупной компании.

При этом есть определенный риск, сопряженный с несбалансированностью миссии альянса, что позволяет одному из парт­неров получать непропорционально высокую долю прибыли. По мнению Ю. Черткова, это и является главной причиной недолговечности альянсов.

Потенциалом для вступления в альянс обладают крупнейшие аптечные сети. Причем их можно классифицировать следующим образом:

• «Надменные/уставшие» («мы уже всего добились», неохотно вступают в альянсы).
• «Занятые» (редко отвечают на телефонные звонки, вступают в игру, только если возможность преподнесут на блюдечке с голубой каемочкой).
• «Устремленные ввысь» (их не приходится долго убеждать в правильности идеи альянса, они и так уверовали в нее).

Свое выступление докладчик завершил словами Генри Форда: «Собраться вместе — это начало. Остаться вместе — прогресс. Работать вместе — уже успех».

В ходе конференции тема категорийного менеджмента в аптечном ритейле затрагивалась в том или ином контексте. Более детально этот вопрос раскрыла Оксана Киселева, маркетинг-менеджер «Аптечной сети 9-1-1».

В «Аптечной сети 9-1-1» закупками занимается категорийный менеджер. О. Киселева на примере собственной компании описала функционал и особенности работы специалиста данного профиля. Категорийный менеджер — это специалист, сочетающий в себе функции закупщика, продавца и логиста, обладающий также знаниями по маркетингу и мерчандайзингу. Среди ключевых функциональных обязанностей категорийного менеджера докладчик выделила:

• участие в стратегическом планировании продаж для своей категории и разработке текущих планов;
• определение состава товарной категории;
• определение цены и способов реализации товара;
• определение закупочной политики в отношении товаров и поставщиков;
• развитие имеющейся категории и участие в создании товаров собственных торговых марок;
• анализ эффективности мероприятий и продаж по категории.

Любая работа должна быть адекватно оценена. По отношению к категорийному менед­жеру могут быть выдвинуты такие объек­тивные критерии оценки работы, как:

• выполнение плана по обороту и по маржинальной прибыли категории;
• соблюдение нормативов оборачиваемости товарных запасов;
• уменьшение доли неликвидного и низко­оборачиваемого товара;
• соответствие выкладки правилам мерчандайзинга;
• уменьшение количества брака и увеличение числа закрытых рекламаций;
• соблюдение бюджета закупок;
• …и другие критерии, важные для работы компании.

Итак, категорийный менеджер должен обес­печить своевременные закупки нужного товара по оптимальной цене в необходимом количестве и качестве. В арсенале инструментов для достижения заданной цели можно отметить программное обеспечение (различные отчеты сетевые и статистические данные), заявки торговых точек, АВС- и XYZ-анализ, анализ по оборачиваемости, доля продукта в категории, различные отчеты и др. Следует напомнить, что владея АВС-анализом, закупщик имеет возможность управлять ассортиментным портфелем, планировать закупку и отслеживать тренды рынка. XYZ-анализ — это статистически-математический метод, позволяющий анализировать и прогнозировать стабильность продаж отдельных видов товаров и колебания уровня потребления тех или иных товаров. Чем стабильнее спрос на товар, тем легче мы им управляем, тем ниже потребность в товарных запасах.

О. Киселева привела интересные данные — по оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100%:

• объем продаж должен возрасти на 100%;
• цена товаров — возрасти на 15%;
• заработная плата и оклады — снизиться на 25%;
• накладные расходы — снизиться на 33%;
• затраты на закупки — снизиться на 8,5%.

Таким образом, на каждый 1% снижения затрат на закупки приходится 12% увеличения прибыли. Более того, по данным компаний «Bosch», «Siemens», «Mitsubishi», Gеneral Motors», 1% сокращения расходов на выполнение логистических функций имел тот же эффект, что и увеличение на 10% объема сбыта. А в условиях снижения рентабельности аптечного бизнеса в последнее время это — информация для размышления участников рынка…

Возможности увеличения маржинальности аптечного бизнеса описал Игорь Рубан, эксперт рынка. Эффективность розничной торговли определяется комплексом разнообразных факторов, влияние которых следует оценивать сквозь призму ожиданий потребителей. Так что же имеет наибольшее значение для покупателей аптеки? Прежде всего, это удобство, атмосфера, наличие возможности выбора, конкурентоспособные цены, информационная доступность и, безусловно, уровень сервиса.

В этом контексте можно определить ключевые стратегические факторы, оказывающие влияние на эффективность работы игроков розничного рынка:

• локация и формат (планировка, дизайн, освещение, расположение, время работы, доступность, парковка). Форматная торговая точка демонстрирует продажи с 1 м² на 10–70% выше, чем неформатная. Формат должен быть стабильным в течение 2–3 лет. Формат — отражение видения категорийного менеджмента на торговой площадке. Соотношение глубины и широты ассортимента также характеризует формат. С помощью формата можно формировать восприятие потребителя о ценовом уровне и категорийном наполнении нашей торговой точки, демонстрировать потребителю все главные вещи, которые необходимо показать;
• ассортимент (широта и глубина, восприятие, специализация, презентация товара);
• ценовая политика (уровень цен, ценовые сегменты, тип ценообразования);
• промоактивность (интенсивность и продолжительность, вид, программы привлечения покупателей);
• сервис (уровень и стандарты обслуживания, доставка, информация, удобство совершения покупки, after sale service, CRM);
• организация и работа персонала (уровень централизации, квалификация персонала, обучение);
• Supply Chain;
• новые технологии.

В ходе конференции широко обсуждались вопросы ценообразования, промоционной активности, эффективности товаропроводящей цепи, развития персонала и внедрения новых технологий. И. Рубан предложил аудитории более детально разобраться в вопросах управления товарным ассортиментом.

Восприятие потребителями ассортимента — ключ к их лояльности. Итак, важную роль в восприятии потребителями ассортимента играет количество уникальных идентификаторов товарной позиции (Stock Keeping Unit — SKU), схожесть товаров (когнитивный аспект); площадь, которая отведена под определенные категории (когнитивный аспект); и наличие «любимых» для потребителя SKU (эмоциональный аспект).

Управление ассортиментом как совокупностью товарных категорий, сформированных на основании потребительских предпочтений, базируется на принципах концепции категорийного менеджмента. Данная концепция предполагает ответственность одного менеджера (категорийного) за весь цикл движения товара — от закупки до продажи.

Концепция категорийного менеджмента реализуется в несколько этапов:

• 1. Создание товарного классификатора на основе потребительских свойств товара/потребностей целевой аудитории (Мир/Бизнес — Направление — Зона/Группа категорий — Категория — Подкатегория).
• 2. Определение уникальных, профильных (стратегических), базовых, периферийных и сезонных категорий с учетом концепции позиционирования и формата.
• 3. Ролевой анализ для товарных категорий; оптимизация и балансировка (перераспределение долей) миров/групп/категорий с учетом стратегических целей (объем продаж, прибыль, восприятие ассортимента, восприятие цен).
• 4. Разработка плана развития категории (ассортимент, ценообразование, мерчандайзинг, продвижение, персонал).
• 5. Построение товарной матрицы (по категориям/подкатегориям), в которой необходимо обеспечить баланс: ценовых сегментов, полочного пространства и портфеля брэндов.

Внедрение категорийного менеджмента имеет свои преимущества как для аптеки, так и для потребителя. Так, в первом случае внедрение категорийного менеджмента позволяет увеличить объем продаж минимум на 5–8%, увеличить фронтальную маржу минимум на 0,3–1,5%, увеличить оборачиваемость товарных запасов минимум на 8–10%. Покупатель, в свою очередь, выигрывает за счет более качественного удовлетворения потребностей, сокращения затрат времени на выбор и покупку нужного товара и получения позитивных эмоций от процесса совершения покупки.

И В ЗАКЛЮЧЕНИЕ…

В рамках форума обсуждались острые для украинского фармацевтического рынка вопросы, связанные с изменяющимися условиями бизнес-среды на фоне регуляторных инициатив. Ведущие эксперты фармотрасли различных стран поделились опытом работы в специфических условиях локальных рынков. Большое внимание было уделено особенностям и перспективам развития аптечного рынка, а также взаимодействию его субъектов с дистрибьюторами и производителями.

В рамках дискуссий участники форума получили беспрецедентную возможность поделиться мнениями по всем актуальным для фармрынка вопросам, а также почерпнули ценный опыт своих коллег на пути к повышению эффективности бизнеса. 

С докладами конференции можно ознакомиться на сайтах www.apteka.ua и www.morion.ua.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!