Украинский фармацевтический форум Института Адама Смита. Часть II

Управление персоналом

Не секрет, что с проблемой подбора квалифицированного персонала сталкиваются многие фармкомпании. Роман Гладкий, генеральный директор по странам СНГ «Ferring Pharmaceuticals Ukraine», пояснил, что это обусловлено недостаточной комплектацией персонала. Сегодня в условиях экономических трудностей перед компанией возникает вопрос: что делать — сократить штат или привлекать новых людей? Если сократить персонал, а рынок стабилизируется, будут утрачены многие возможности. С другой стороны, содержать большое количество сотрудников все более проблематично.

По словам докладчика, чтобы оценить успешность работы персонала, необходимо способности сотрудника умножить на мотивации. Для фармбизнеса возможности человека до недавнего времени были ограничены — образованием. Если у человека нет профильного образования, то получить его довольно сложно. Фармкомпании проводят тренинги, но это длительный процесс. Поэтому для директора по работе с персоналом сложно определить на собеседовании, что именно тот или иной человек подходит для компании.

По словам докладчика, финансовые вознаграждения уже не являются доминирующей мотивацией на фармрынке, ведь они не могут быть компенсированы хорошими человеческими отношениями. Условия работы и уровень зарплаты — первостепенные требования при трудоустройстве. Часто политика мотивации персонала строится на человеческих потребностях персонала.

Ирина Каракай, руководитель департамента по входу на рынки логистики и агентских операций в странах СНГ компании «Novartis Pharma», рассказала, что сегодня развитие системы мотивации на фармрынке Украины вызывает необходимость в ее адаптации/изменении. Это обусловлено внутренними причинами компании, такими как постановка амбициозных целей в связи с изменением стратегии; невыполнение/отставание финансовых показателей от намеченных; высокий уровень текучести кадров при среднерыночных показателях компенсационного пакета; реструктуризация компании.

По приведенным докладчицей данным, в текущем году приблизительная оценка численности сотрудников отрасли в Украине составляет около 10 тыс. и 3 тыс. человек для внешней службы и офисного персонала соответственно (включая персонал представительств, промоционные отделы украинских организаций и внештатных/временных/проектных сотрудников компаний аутсорсинга; данные «ФАРМА ПЕРСОНАЛ»). Общее количество сотрудников зарубежных фармкомпаний увеличилось в 2005 г. — на 12,0%, в 2006 г. — на 12,1%, в 2007 г. — на 20,0%, а к концу 2008 г., согласно плановым показателям, — на 16,9%. Дальнейшие тенденции развития элементов мотивации на фармацевтическом рынке труда подразумевают индивидуализацию этой системы (Human Capital Relationship Management — HCRM). Будут привлекать профильных специалистов (медики, фармацевты), растить кадры из студенческой среды (или проводить массовое переобучение специалистов из других отраслей при нехватке врачей).

По словам Натальи Снимщиковой, директора по работе с персоналом компании «Nycomed» в Украине, вовлеченность персонала — это залог эффективности компании. Показателями эффективности мотивационных систем являются результативность, степень интереса к выполняемой работе, проявление энтузиазма в деятельности, уровень инициативности, атмосфера в коллективе и текучесть персонала. Оценить эффективность мотивации сотрудников можно с помощью мотивационной диагностики, внешних исследований вовлеченности и удовлетворенности персонала, внутреннего анкетирования, тестов, деловых игр. Условия эффективной мотивации сотрудников подразумевают знания об их потребностях и мотивах. Также необходимо использовать мотивационные инструменты на всех уровнях системы управления персоналом, а на этапе подбора принимать в компанию людей с нужными мотивационными установками.

Шимоне Тачик Чила, глава представительства «Egis» в Украине, отметила, что в культ уру каждой компании должны войти обоюдное доверие, открытость и прозрачность во взаимоотношениях сотрудников. Каждый из них должен знать, сколько он принесет своей компании и сколько он «стоит». Ключевые показатели успешности (Key Performance Indicators) позволяют видеть вклад каждого сотрудника, и их необходимо за это поощрять. Докладчик отметила, что самая главная ценность компании, в которую необходимо инвестировать в первую очередь, — это сотрудники.

Дистрибьюция и розничный сектор ЛС

Михаил Пасечник, президент Аптечной профессиональной ассоциации Украины, рассказал, что динамика развития аптечной сети Украины свидетельствует об увеличении начиная с 2005 г. количества лицензиатов (5215), и уже по состоянию на 1 октября 2008 г. численность таковых достигла 5791. Другими словами, появляются новые компании, которые приходят в аптечный бизнес. Также увеличивается общее количество аптечных учреждений. На 1 октября 2008 г. их было 23,8 тыс. Если сравнивать структуру аптечной сети Украины по состоянию на 1 января 2004 г. с таковой к 1 октября 2008 г., то следует отметить, что количество аптек увеличилось до 11,8 тыс. (с 8,8 тыс.).

Аптечный бизнес — лакомый кусочек. Вместе с тем в «жизни» аптечных сетей не все так просто — существует множество расходов. Наталья Касьянова, генеральный директор аптечной сети «Мед-сервис» пояснила, что они включают стоимость помещений (аренда), заработную плату, налоги, товарные запасы (при необходимом постоянном расширении ассортимента), стоимость торгового оборудования, рекламу и маркетинговые мероприятия для привлечения покупателей и др. Таким образом, увеличение прибыли для аптек возможно путем рационализации и разумного сокращения затрат, оптимизации бизнес-процессов. Например, увеличить наценку на лекарственные средства (ЛС) можно путем их закупки по более низким ценам благодаря большим централизованным закупкам. В целом успешность аптечной сети зависит от взаимодействия с производителем и дистрибьютором. Работу необходимо начать с построения уже существующей модели взаимодействия операторов рынка: производитель – дистрибьютор – логистический оператор – аптека – покупатель.

Дистрибьютор является необходимым объединяющим звеном, которое приводит фармрынок в равновесное состояние. Докладчица пояснила, что интересы производителей и розницы зачастую противоположны. Дистрибьютор берет на себя часть проблем и тех, и других, что позволяет всем развиваться. Производитель старается как можно реже поставлять большими партиями ЛС, концентрируя большие партии у конечного потребителя, а розница — наоборот желает частых поставок, чтобы формировать остаток в аптеке не более 2 дней. Также производитель старается минимизировать отсрочку платежа, доводя ее до предоплаты, а розница нуждается в длительных отсрочках платежа.

К достоинствам логистического оператора докладчица отнесла получение лучших условий от поставщиков; возможность их выбора; возможность планировать перераспределение товара через распределительные центры (РЦ); составлять гибкий график доставки; формировать консолидированные заказы в 1 точку; получать дополнительные логистические скидки за прямые поставки; проводить предпродажную подготовку товара на РЦ; разрабатывать единую политику управления запасами, а также эффективные методы прогнозирования спроса; возможность работать с ассортиментом косметики и детского питания; поддерживать единый ассортимент в аптеках по всей Украине и др.

Аптечная сеть не увеличивала бы расходы на собственную логистику, если бы дистрибьютор всегда мог удовлетворить заказы в разных городах. Докладчица отметила, что иногда при оформлении заказа на складе дистрибьютора нет в наличии конкретного препарата, и в большинстве случаев на все 100% заявка не удовлетворяется.

Таким образом, аптека — это конечная точка, где пересекаются экономические интересы производителя, дистрибьютора и аптеки. Возможно ли применить маркетинговые инструменты так, чтобы удовлетворить всех операторов рынка?

Надежда Численко, генеральный директор ООО «Виталюкс», рассказала о сезонности и влиянии промоактивности компании — производителя ЛС на розничную реализацию препаратов.

Общеизвестно, что использование маркетинговых инструментов позволяет формировать конкурентные преимущества производителя и его товара и информировать о них потребителей, что направлено на увеличение прибыли обоих игроков рынка.

Существуют различные подходы к использованию маркетинговых инструментов в местах продажи ЛС, то есть в аптеке. Так, большая часть производителей стремится максимально заполнить полки аптек своим товаром, применить свои стандарты мерчандайзинга и заставить фармацевта продавать исключительно свой товар. Такой подход, в первую очередь, принимает форму «борьбы за стратегически важный прилавок» и во вторую — за желания фармацевтов продавать товар Х.

Со своей стороны аптека заинтересована в наличии достаточного количества товара, пользующегося стабильно высоким спросом. Поэтому в ее интересах — рационально распределять свои оборотные средства, вкладывая их, прежде всего, в закупку товаров, реализация которых приносит максимальный доход.

Доминирующими маркетинговыми инструментами, применяемыми в аптеке, являются мерчандайзинг и деятельность медицинских представителей.

В частности, основные инструменты мерчандайзинга — РОS-продукция (рекламные и информационные материалы); нестандартные рекламные конструкции (стопперы, видеомониторы и др.); стандартные рекламные конструкции (плакаты, шелфтокеры, лайты и т.д.); выкладка товара; информационные вывески и витрины.

Докладчица назвала несколько пожеланий к производителям фармпродукции: использовать активные конкурсы, театрализованные выступления возле аптеки (некоторые группы товара, преимущественно для детей); национальные событийные мероприятия (диагностика кожи и обучение клиентов правильному уходу за кожей) —для лечебной косметики; повышать образовательную и воспитательную роль BTL-акций в торговом зале аптеки, а именно проводить мастер-классы по косметике. Также промоактивность производителей должна иметь постоянный, а не циклический характер, что способствует сглаживанию сезонных провалов в продажах; рекламные сюжеты и каналы коммуникации необходимо сделать более яркими, интересными, легкими для восприятия и запоминания.

Не так давно аптечные учреждения пережили волнительные дни, которые уготовила глобальная экономическая ситуация.

«События в начале октября всколыхнули дистрибьюторский сектор и повлияют на розничный немного позже», — отметил Сергей Ищенко, директор компании «Софтинформ». Резкие колебания курса доллара заставили дистрибьюторов менять ценовую политику. Результаты задержек выплаты заработной платы и значительных увольнений уже в следующем месяце (ноябре) неизбежно скажутся на объемах продаж в рознице. А в октябре вполне очевидно, что паника, которую испытало население, может привести к увеличению объема аптечных продаж ЛС. Колебания курса доллара в течение трех дней вынудили дистрибьюторов резко изменить ценовую политику. А уже 13 октября произошло снижение и обратный возврат цен в более приемлемый коридор. До этих событий фармрынок набирал обороты…

Тенденции развития отечественного фармрынка за последние 5 лет таковы: темпы прироста рынка в денежном выражении обозначаются двузначными цифрами, возрастает количество номенклатурных позиций и участников. Потребление ЛС на душу населения перераспределяется в сторону более дорогостоящих ЛС за счет увеличения доходов населения. Наблюдается консолидация дистрибьюции и розничной сети.

По итогам I полугодия 2008 г. рынок ЛС (аптечные продажи + госпитальные закупки) увеличился более чем на 30% в денежном выражении по сравнению с аналогичным периодом 2007 г. С другой стороны, рост розничного рынка потребления ЛС в натуральном выражении несущественный. Это обусловлено несколькими составляющими. Максимально значимые две — инфляционная и переориентация потребителя на более дорогостоящую продукцию, за счет чего происходит рост в денежном выражении и отсутствует в натуральном. Причем увеличение рынка ЛС в августе 2008 г. было обусловлено инфляционной составляющей.

В целом состав участников рынка ЛС растет по донорам (производители и импортеры ЛС) и стабилен по акцепторам (аптечные и госпитальные учреждения; врачи). Таким образом, конкуренция на рынке ЛС повышается за счет увеличения количества игроков. Дистрибьюторский сегмент характеризуется высокой консолидацией. Первая четверка участников в рейтинге по объемам импорта готовых ЛС в денежном выражении не только увеличивает ввоз этого вида продукции, но и его долю в общем объеме импорта, занимая практически половину рынка.

Розничная реализация ЛС напрямую зависит от доходов населения. В 2006 г. и 2007 г. темпы прироста рынка ЛС и доходов населения находились практически на одном уровне — более 23 и 28% соответственно. Уже к середине 2008 г. темпы прироста заработных плат и розничной реализации ЛС начали снижаться. Динамика объема продаж ЛС в разрезе ценовых ниш еженедельно свидетельствует, что с середины года началось обратное перераспределение потребления ЛС — с дорогостоящих препаратов (более 50 грн.) на среднестоимостные (от 4,5 до 26 грн.).

События, которые произошли в начале октября, на розничном рынке ЛС привели к повышению цен и закупке населением жизненно важных ЛС впрок. Докладчик подытожил, что ожидается снижение темпов роста в ноябре–декабре 2008 г., потому как в октябре закупки ЛС в аптеках пройдут на высоком уровне и они будут закуплены впрок, а каковы будут выплаты заработных плат и уровень безработицы в ноябре, пока не известно.

Cтратегии маркетинга и продаж

Украинский рынок уникален высокой долей локальных производителей, отметил Олег Фельдман, генеральный директор «Комкон-Фарма». По словам докладчика, к формуле успеха в построении продуктового портфеля относится появление перспективных продуктов; инновационных препаратов; первого генерика на рынке; нишевых препаратов. Теоретически такие возможности выбора для портфеля схожи в различных компаниях. Разница заключается в последующих действиях. А именно: маркетинговый анализ; сегментирование, таргетирование и позиционирование продукта; правильная система продвижения, которая в результате приводит к росту продаж (и бонусам исполнителям). Построение такой схемы и пути ее реализации в различных компаниях неодинаковы, и результат, соответственно, также разный.

К положительным признакам развития портфеля, докладчик отнес равномерный рост продаж (назначений) одновременно по нескольким позициям. Должно быть 3–5 основных препаратов-блокбастеров; последовательное и заметное увеличение объемов продаж недавно выведенных препаратов на рынок ЛС; увеличение доли в уже развитых категориях или последовательный рост таковой в новых категориях; одновременное достижение сравнительного успеха на разных направлениях; оптимизация затрат на внешнюю службу путем формирования группы препаратов для продвижения в одной целевой группе; устойчивое повышение прибыльности продукта; возможность увеличивать его жизненный цикл.

Прежде чем получить прибыль от продаж препарата, необходимо «сделать его популярным». Структура промоционной кампании, способы продвижения препаратов на рынке рекламы для украинских и зарубежных компаний различны.

Юрий Чертков, заместитель генерального директора по маркетингу Фармацевтической фирмы «Дарница», пояснил, почему в топ-10 компаний по объему инвестиций в рекламу ЛС так мало украинских компаний. Это связано с неготовностью и нежеланием украинских инвесторов вкладывать в рекламу ЛС. Несмотря на отсутствие телерекламы ЛС, Фармацевтическая фирма «Дарница» входит в состав топ-5 крупнейших маркетирующих организаций по объемам продаж ЛС в денежном выражении. Это, в свою очередь, свидетельствует об отличном знании потребителями этого украинского производителя.

Докладчик сообщил, что для продвижения ЛС маркетинг-микс украинских производителей главным образом включает пять элементов (5Р):

Продукт — украинские производители могут быстрее влиять на продуктовый портфель и адаптировать его под потребности рынка.

Цена — можно оставить доступные социальные препараты с линейным расширением брэндов в сторону средне- и высокостоимостного сегмента.

Место — необходимо тесно сотрудничать с дистрибьюторами и сетями, осуществляя стратегию замены генерических продуктов.

Люди/потребители — следует установить «правильный» уровень заработных плат для привлечения «правильных» специалистов, строить сильные маркетинговые структуры.

Также, продвигая препарат, необходимо помнить о своих клиентах: например, снять логистическую нагрузку с сетей; проводить образовательные программы в аптечных сетях; внедрять школы пациентов, кабинеты врача в аптеке и др.

Возможности и фантазия зарубежных операторов ограничены продакт-листом головного офиса. Весь анализ сводится к тому, чтобы вывести на рынок нужные продукты, часто для этого привлекаются эксперты (головным офисом).

О том, насколько продуктовый портфель компании может быть ключевым фактором успеха, рассказала Александра Сологуб, глава представительства «Teva Pharmaceuticals» в Украине. Какое соотношение рецептурных и безрецептурных препаратов обеспечит успешность компании, сколько необходимо выводить продуктов на рынок, какие новые препараты станут успешными?

В целом на розничном рынке соотношение рецептурных и безрецептурных препаратов составляет 50:50. Возникает вопрос: если в продуктовом портфеле компании другое распределение ЛС или она успешна в одном из сегментов, может ли она быть достаточно успешной с точки зрения ее доли на рынке? Доля топ-20 компаний по объемам реализации ЛС занимает порядка 48% рынка ЛС. В этой топ-20 56% составляют продажи рецептурных препаратов. Причем у каждой компании из топ-20 в продуктовом портфеле рецептурные препараты занимают не меньше 25%. Примерно такая же ситуация отмечается и для безрецептурной продукции. Далее возникает вопрос: что делать компании, если ее продуктовый портфель состоит из безрецептурных препаратов, какую стоит выводить на рынок рецептурную продукцию?

Докладчица сообщила, что увеличение продаж «старых» препаратов (включая продажи в 2003–2007 гг.) составило 80% роста рынка, а новых — только 20%. Таким образом, основной драйвер роста рынка — в старых продуктах. Причем в 2007 г. рост объема продаж ЛС для топ-20 лидирующих компаний на 85% обеспечили «старые» препараты. В этот период в топ-100 по объемам продаж брэндов ЛС в денежном выражении вошел всего один новый препарат.

В 2003–2007 гг. на рынок ЛС выведено более 1,7 тыс. новых продуктов. Первые 90 из них в 2007 г. обеспечили 50% объема продаж ЛС в денежном выражении. Эти 90 новых препаратов обеспечили в основном зарубежные производители. Если на рынке ЛС зарубежные компании занимают около 75%, то для 90 новых препаратов — 84%. Также 70% из 90 новых брэндов ЛС являются рецептурными. Они больше сконцентрированы в кардиологии (25%) и неврологии (17%). Причем в неврологии это на 100% новое международное непатентованное название (МНН) или первый генерический препарат на рынке. А в кардиологии этот показатель составляет 63%.

Таким образом, продуктовый портфель может быть ключевым фактором успеха компании, если он состоит из старых рецептурных препаратов или если в нем есть уникальный МНН или первый генерик на рынке. Можно также инвестировать в большой сегмент рынка ЛС и улучшить продуктовый портфель.

Об анализе эффективности работы внешней службы фармкомпаний рассказал Евгений Заика, глава представительства «Nycomed» в Украине, который выступил модератором сессии. Для анализа корреляции между продажами, долей на рынке ЛС внутри ATC-групп (упаковки+дол.) и удельным весом голоса (промоции медпредставителей (МП) и рецепты врачей) докладчик выбрал определенные брэнды ЛС. Так, для нескольких из них отмечается корреляция визитов МП с выпиской рецептов врачей и увеличением доли внутри группы. Однако для некоторых брэндов ЛС на фоне уменьшения выписки назначений врачей отмечается увеличение доли препарата внутри группы. То есть препарат начинает продавать себя сам.

Таким образом, в стратегиях компаний заложено либо количество визитов МП к врачам, либо умение МП, либо фокусирование на определенных целевых сегментах. Стратегии фармкомпаний в области развития «полевых» сил зависят от некоторых вводных факторов:

• сегмент бизнеса (инновационные, брэндированные, генерические препараты и т.д.);
• особенности рынка;
• регулирование количества визитов;
• стадия развития сегмента рынка;
• особенности портфеля;
• наукоемкость портфеля;
• глобальная стратегия выхода;
• доступность и валидность данных маркетинговых исследований и технологий менеджмента.

Можно также разделить фармкомпании на три типа и оценить, какими характеристиками они обладают. Для инновационной компании характерны малая внешняя служба (sales force); точечная, индивидуализированная дистрибьюция; обязательно внедренная CRM-система; важность работы с ключевыми клиентами (Key Account Management (КАМ)); развитая концепция сегментации/таргетинга; концепция frequency/частота; обучение; высокий удельный вес изменяющейся оплаты в схеме компенсации. Крайне важны преемственность в работе внешней службы, обеспечение низкой текучести кадров.

У компаний, занимающихся производством брэндированных генерических препаратов, — большая внешняя служба со многими уровнями иерархии; выделены отделы по работе с рецептурными и безрецептурными препаратами и определена важность работы с аптеками; наличие CRM-системы; возможно внедрение КАМ; простой концепции сегментации/таргетинга; преобладание покрытия над частотой; развитие многоступенчатой системы обучения; баланс фиксируемой и изменяющейся оплаты в схеме компенсации; высокая ротация внешней службы и необходимость стандартных операционных процедур по быстрому набору и вводу «в бой».

Компания, производящая генерические препараты, характеризуется наличием нескольких оригинальных продуктов. Основная работа — дистрибьюционное звено и наличие препаратов в аптеках/клиниках; возможно введение фармацевтических МП; замена классической внешней службы на менеджеров по работе с госпитальными учреждениями; важна CRM-система; желательно внедрение простой концепции сегментации клиентов; преобладание покрытия над частотой; простая система обучения; высокий удельный вес фиксируемой оплаты в схеме компенсации; также высокая ротация внешней службы и необходимость стандартных операционных процедур по быстрому набору и вводу «в бой».

До недавнего времени многие фармацевтические компании увеличивались не только по объемам продаж, но и по количеству штата внешней службы. Докладчик рассказал, что в связи с мировым финансовым кризисом государственные структуры ряда европейских стран уже замедлили возврат денег производителям. Также рядом компаний принимаются превентивные меры. Наступает так называемая война в зоне «лучше меньше, да лучше». В такой период в искусстве продажи и продвижения ЛС необходимы эффективная внешняя служба, дистрибьюция и маркетинг.

Основными параметрами эффективной внешней службы в сложившихся экономических условиях являются система обучения, развития, менеджмента и контроля; сегментация и таргетинг, которые выходят на 1-е место по значимости; адекватное покрытие и частота визитов МП; адекватное распределение территорий; справедливая оценка и вознаграждение; адекватная мотивация; средства автоматизации и управления отношениями с клиентами.

В сегодняшних условиях очень важно провести сегментацию целевой аудитории «под себя» и контролировать частоту визитов МП к врачам. Одним из элементов стратегии повышения эффективности и оптимизации работы внешней службы докладчик назвал внедрение системы интеграции различных данных в единый формат (более подробно об этом см. в  «Еженедельнике АПТЕКА» № 39 (660) от 6.10.2008 г.). С помощью этой системы в компании работает концепция индивидуальных торговых территорий (ИТТ) и персональных KPIs на территории городов-миллионников, где в линиях МП работает более 2 человек, занимающихся промоцией одной и той же группы препаратов.

Инвестиции

В рамках конференции в заключительной сессии при партнерстве Европейской Бизнес Ассоциации состоялся специальный блок — финансирование и инвестиции: оценка потенциала украинского рынка. Осенний сезон — самое подходящее время для инвестиций. Однако на фоне возникших экономических трудностей этот вопрос приобрел менее радужную окраску. Владимир Игнатов, глава представительства «АстраЗенека» в Украине и председатель группы европейских фармацевтических производителей ЕВА пояснил, что эту задачу решить под силу стратегическому инвестору, который видит перспективу развития рынка на ближайшие 5–10 лет. Несмотря на сегодняшние экономические трудности, по словам докладчика, украинский фармрынок является очень привлекательным, имеющим потенциал роста.

Францес Клод, директор компании «Nomura Code Securities Limited», рассказала об инвестиционных перспективах фармотрасли в Украине. После России она является наиболее населенной страной в Центрально-Восточной Европе, что само по себе привлекательно для бизнеса. Потребление ЛС на душу населения относительно невысокое, что, в свою очередь, также указывает на возможность дальнейшего роста этого показателя. В целом располагаемые доходы населения увеличиваются. По словам докладчицы, вступление Украины в ВТО и переход локальных производителей ЛС к европейским стандартам качества — положительные факторы для инвестиционных возможностей.

Локальные производители занимают выгодные позиции в рейтинге по объемам продаж ЛС. Ф. Клод считает, что украинские производители генерических ЛС будут расти, но медленнее, чем рынок в целом. Что касается зарубежных производителей, то они развиваются более высокими темпами. Это обусловлено тем, что локальные компании фокусируются на производстве генерических недорогих ЛС. Тогда как зарубежные компании обеспечивают более дорогостоящей продукцией и выводят оригинальные ЛС на фармрынок.

Стратегические инвесторы смотрят на долгосрочную перспективу, однако происходящие события не будут способствовать инвестированию. Украинская регуляторная система, характеризующаяся чрезмерными задержками (регистрация новых ЛС длится около 210 дней), — главный инвестиционный барьер в Украине. А надлежащее выполнение предложенных правил и программ приводит к неуверенности инвесторов. Ожидается, что вступление в ВТО позволит решить вопросы интеллектуальной собственности ЛС.

Что касается процессов слияния и поглощения, то в Украине такие тенденции еще ожидаются. Влияние на это может оказать наличие у локального производителя известного брэнда ЛС. Процессам интеграции способствует много возможностей. Главным образом, со стороны инвестора ожидается, что все риски будут включены в стоимость сделок. По словам докладчицы, Украина является привлекательным рынком для вложения своих капиталов для стратегических инвесторов.

Как уже было отмечено выше, аптечный сектор активно развивается. Для инвестиционных возможностей он, как и фармрынок, является привлекательным.

Константин Баранов, коммерческий директор группы компаний «Мед-сервис», рассказал, что на пути инвестора есть препятствия. Это недостатки в законодательной базе, плохие макроэкономические показатели, нестабильная политическая ситуация и т.д.

Докладчик поделился мнением о том, каким аптечная сеть видит идеального инвестора — справедливо оценивающего бизнес; способного при осуществлении инвестиционного контроля быстро реагировать на предложения аптечной сети; имеющего опыт успешных инвестиций в данную область, репутацию надежного, порядочного партнера; способного вместе с инвестицией создать для аптечной сети новые конкурентные преимущества.

В свою очередь для инвестора аптечная сеть должна иметь: успешный опыт динамического развития, хорошие финансовые показатели и их положительную динамику, низкие риски, четкую понятную стратегию развития, логичную организационную структуру. Важную роль играет масштаб сети, доля рынка в городах-миллионниках, квалифицированный топ-менеджмент, высокое качество управления, хорошая репутация и внедрение передовых технологий.

На розничном фармрынке Украины увеличивается количество игроков, повышается ценовая конкуренция, происходит массовое внедрение передовых технологий, бизнес-процессов, реализовываются различные маркетинговые проекты. Глобальная ситуация бросает вызов операторам фармрынка. Чтобы справиться с трудностями и пройти испытания, необходимо запастись терпением, не испугаться и быть сильными! Несомненно, к вопросам, затронутым в ходе конференции, мы будем еще не раз возвращаться в наших публикациях.

Оксана Сергиенко, фото Любови Столяр