GLOBAL TRANSFORMATION: трансформація підходів до промоції фармбрендів у період глобальної пандемії

Як змиритися з невизначеністю?

Майк Тайсон якось сказав: «У кожного є план, поки йому не дадуть по обличчю». На думку Пола Сіммса, «Pharma Provocateur» і головного виконавчого директора компанії Impatient Health, цей вислів досить точно описує нинішню ситуацію. Пандемія COVID-19 сильно вплинула на всі аспекти життя та ведення бізнесу. Але так звана нова нормальність не константа, і змінюватиметься постійно. На думку доповідача, виграють не найдосвідченіші, а найсміливіші. Ті, хто наважаться вийти із зони комфорту. Як казав Чарльз Дарвін: «Виживає не найсильніший, не найрозумніший, а той, хто вміє пристосовуватися до змін».

Чи завжди невизначеність — це погано? У нашому повсякденному житті є багато невизначеності та ризику. Проте ми їх приймаємо, адже невизначеність — це також привід дізнатися, що буде далі, а ризик може чинити набагато більше позитивного впливу, аніж негативного. Ключ до успіху сьогодні — поринути в дослідження нових незвіданих сфер, вважає П. Сіммс.

У книзі «Дилема інноватора. Як нові технології нищать сильні компанії» її автор, професор Гарвардської школи бізнесу Клейтон Крістенсен намагається відповісти на запитання, чому компанії з компетентними керівниками та потужними ресурсами втрачають лідируючі позиції на ринку. Впроваджуйте те, чого прагнуть ваші споживачі, та інвестуйте у проєкти, які працюють та обіцяють найвищу комерційну віддачу, — звучить досить розумно, але якщо йти таким шляхом у довгостроковій перспективі, ваш бізнес швидше зазнає невдачі. По-перше, споживач знає, чого хоче, але лише в короткостроковій перспективі, та не усвідомлює найближчі можливості. По-друге, інвестуючи лише у прибуткові проєкти, ви не сприймаєте серйозно альтернативні варіанти та стаєте залежними від відпрацьованої роками моделі роботи. У результаті ви залишаєтеся сліпими щодо нових можливостей. Як приклад, продукцію Apple спочатку не розуміли та не сприймали.

П. Сіммс підкреслив, що не менеджер має вирішувати, що ідея/проєкт успішний чи ні, слід дати можливість вирішувати ринку.

Пробувати нові ідеї потребує сміливості. Спікер навів декілька підходів до управління проєктами:

• Agile — дозволяє компаніям бути більш гнучкими, швидко випробовувати та перевіряти ідеї;
• Lean — робота розбивається на невеликі частини, які реалізуються окремо та самостійно;
• Design Thinking — передбачає дуже швидкий перехід від пошуку ідеї до першої спроби її реалізації, отримання зворотного зв’язку та подальшого покращення;
• Artificial intelligence — застосування технологій штучного інтелекту для пошуку та перевірки безлічі ідей та навчання на невдачах;
• Planned Serendipity — основою ідеєю цього підходу є наступне: чим більше ви експериментуєте, тим більше шансів натрапити на несподіване (щасливе) відкриття, яке може привести до успіху;
• Speculative Design — це метод, який дозволяє відкрити діалог про майбутнє: «яким воно могло б бути?».

Розуміння викликів — ключ до успіху

Естер Кісбенедек, International Sales Force Excellence Manager в Egis Pharmaceuticals, розповіла, як компанія підходила до вирішення викликів, пов’язаних із пандемією коронавірусу, з регіональної перспективи. Відповіддю на «ковідні» виклики стали швидка адаптація, розвиток, досконалість у виконанні та сила співпраці.

Швидка адаптація. Традиційну модель візитів віч-на-віч необхідно було замінити віддаленими рішеннями. Але спершу потрібно було вирішити безліч питань, зокрема, які продукти промотувати, з яким повідомленням, який саме канал використовувати, як навчати команду, як вимірювати її ефективність, які є обмеження, перевірити можливі в даній країні канали комунікації, можливість організації роботи з «домашнього офісу», можливості CRM*-системи, провести порівняльний аналіз конкурентів, запровадити нові стандарти промоактивності, переглянути роль лінійних (регіональних) менеджерів, запровадити план навчання зовнішньої служби, систему моніторингу та звітності.

Розвиток. Також необхідно було налагодити систему безперервної комунікації з командами Sales Force, отримання зворотного зв’язку та підтримувати мотивацію для медичних представників.

Досконалість у виконанні. Дуже важливу роль відіграють збір та аналіз даних. Для отримання актуальної інформації доцільно створювати щоквартальні інформаційні панелі.

Співпраця. Співпраця — це перш за все підтримка ідей, командна робота, обмін думками.

На завершення доповідач підкреслила, що управління змінами має вирішальне значення, необхідно бути відкритими та розвиватися. Постійне вдос­коналення сприяє підвищенню ефективності Sales Force, застосування інструментів CRM та MCM — досягненню успіху, а залученість лідерів команди Sales Force та співпраця на високому рівні між штаб-квартирою та представництвами — зміцненню компанії.

Переосмислення взаємодії з цільовою аудиторією

Важливими тенденціями нинішньої декади є індивідуалізована медицина, прийняття рішень на основі даних, орієнтація на пацієнта, розвиток послуг та сервісів, зазначив Санджив Кулкарні, директор зі стратегії продажу на ринках, що розвиваються, компанії Abbott. Тиск на департамент продажу ще ніколи не був таким сильним, вважає спікер. Попит на ринку та потреби змінюються, видатки з продажу, загальні та адміністративні витрати (SG&A) зростають, конкурентне середо­вище змінюється, нові гравці постійно розвиваються. Відповідно до нинішніх викликів необхідно бути більш спритними та діджиталізованими.

Як зазначив доповідач, найкращий ефект промоції досягається в синергії зусиль Field Force та інших каналів комунікації. Важливою задачею наразі є забезпечення безшовного та персоналізованого клієнтського досвіду.

С. Кулкарні також звернув увагу на зміну вподобань щодо каналів комунікації порівняно з «доковідною ерою». Зокрема, збільшилася потреба в дистанційних візитах медичних представників, візитах по телефону, електронній пошті, вебінарах. Але, без­умовно, особисті візити залишаються затребуваними.

Новий Світ vs повернення до нормального стану

У рамках конференції відбулася панельна дискусія на тему зміни підходів до роботи під впливом пандемії. Зміни відбуваються, коли немає шансу не змінюватися, вважає Гульнара Незеєва, директор департаменту підтримки бізнесу та цифрових технологій Novartis Росія. У 2020 р. Фарма зробила неймовірний ривок у бік діджиталізації. Але чи стане це новою реальністю в системі промоції? На думку спікера, ми досі залишає­мося у старій моделі промоції. Просто вимушені використовувати нові канали. Але можна використати досвід минулого року, щоб зробити ривок вперед. Якщо не відбудеться зміни системи промоції загалом, є високий ризик повернутися назад.

Наразі лише невелика кількість гравців готові розглядати віддалені комунікації як основний інструмент промоції, зауважив Євгеній Гайдуков, директор AstraZeneca Україна та Євразія. Разом з тим доволі велика частина цільової аудиторії надає перевагу живому спілкуванню. У середньо- та довгостроковій перспективі, при покращенні епідеміологічної ситуації, значна частина компаній повернеться до звичного формату промоції, вважає спікер. Будуть гравці, які сконцентруються на віддаленому форматі. Але більшість компаній надаватимуть перевагу «золотій середині» та гібридному формату.

Професія медичного представника зазнає серйозних змін під впливом зовнішніх факторів, підкреслила Людмила Воронова, регіональний керівник франшизи «Загальна медицина», кластер Азія-Кавказ компанії Takeda. На думку спікера, медичні представники майбутнього — це фахівці з широким кругозором, розвиненими управлінськими навичками, широкою мережею власних професійних контактів, а також глибокими знаннями у сфері терапії захворювань.

Шляхи підвищення ефективності зовнішньої служби

Максим Данильченко, комерційний директор Johnson&Johnson Україна, поділився кейсом зміни підходу до формування активної клієнтської бази в роздрібному сегменті з врахуванням актуальних трендів. При створенні нового дизайну візиту застосовувався кастомізований підхід. Зокрема, час і частота візиту враховують категорії і формат аптеки (відкритий або закритий), а також індивідуальні особливості та можливості кожної мережі щодо основних кроків візиту в аптеці: контроль залишків, замовлення, навчання, мерчандайзинг. Також необхідно врахувати такі фактори, як скорочення часу на візит, потреба в онлайн-навчанні, наявність централізованого онлайн-навчання. «У результаті ми отримали більш широкий перелік можливих дизайнів візиту, стали більш гнучкими та ефективними. Використовуючи новий підхід, вдалося вивільнити близько 10% робочого часу команди», — зазначив спікер.

CRM та система автоматизації маркетингу

Сьогодні автоматизація роботи зов­нішньої служби вийшла далеко за межі роботи із CRM і CLM**-системами. Наступним кроком після додавання в функціонал CLM-інструментів для мультиканального маркетингу є реа­лізація омніканальних проєктів***. Важливими елементами омніканального маркетингу є CRM-система, система управління контентом та система автоматизації маркетингу, зазначив Юрій Войтенко, керівник відділу продажу компанії Viseven.

До системи автоматизації маркетингу підключені всі основні канали комунікації, завантажено контент. Система інтегрує базу даних та ділить її на сегменти. Для кожного сегменту налаштовується свій алгоритм точок взаємодії (touchpoints). Система «веде» користувача по всьому ланцюжку та відслідковує KPI на кожному етапі.

Павло Клименко, експерт з омніканальних рішень компанії Viseven, окреслив основні етапи омніканального проєкту. Вони включають запуск проєкту, формування концепту кампанії (визначення цілей, ключових повідомлень, каналів комунікації, ключових показників ефективності), сегментацію бази даних (ідентифікація джерел та сегментів бази даних), створення контенту (розробка контенту для кожного каналу комунікації), технічне налаштування кампанії та Customer Journey, реалізація кампанії (запуск, оновлення та підтримка), а також аналіз результатів (звітність щодо кампанії, пропозиції із вдосконалення).

Перевагами омніканальної стратегії для фармкомпаній є взаємодія з цільовою аудиторією за допомогою бажаних каналів комунікації, розширення охоплення, зменшення витрат, досягнення високого рівня залученості цільової аудиторії та підвищення конверсії за рахунок створення єдиної системи комунікації, де всі канали інтег­ровані та пов’язані між собою.

Трансформація комунікацій зі штаб-квартирою

На повсякденну роботу фармкомпаній суттєво вплинув вимушений стрімкий перехід в онлайн. Але запровадження онлайн-комунікації в компаніях відбувається нерівномірно, зауважив Артем Бесталантов, керівник відділу розвитку бізнесу Gedeon Richter Росія. В основі цих змін лежить попередній досвід. У деяких компаніях система онлайн-комунікації була доб­ре відпрацьована, деякі компанії мали скромніший досвід.

Комунікація зі штаб-квартирою — лакмусовий папір готовності компанії до онлайн-трансформації, вважає спікер. Якщо комунікації зі штаб-квартирою зазнали серйозних змін для відповідності корпоративним стандартам — швидше за все компанія не готова до трансформації. «Це свідчить про те, що ви маєте починати з нуля, вашого попереднього досвіду недостатньо або він не підходить», — зазначив спікер.

Застосування онлайн-комунікації поширилося практично на всю ієрархію компанії. У період карантину віддалені комунікації стали невід’ємною частиною роботи Sales Force. Якщо раніше навички володіння онлайн-інструментами не були першочерговими, але надзвичайно важливими для подальшого розвит­ку, то сьогодні вони стали звичними і повсякденними.

Глобальний підхід vs локальні проблеми

Ситуація з COVID-19, яка вплинула на весь світ, внесла серйозні корективи в імплементацію стратегії штаб-квартири на локальному рівні. У рамках панельної дискусії експерти ринку поділилися своїми спостереженнями та досвідом на цю тему. Так, у 2020 р. під впливом локдауну відбувалася швидка трансформація промоції. Оголошення пандемії та запровадження протиепідеміологічних заходів суттєво обмежили можливість комунікації з цільовою ауди­торією, змусило досить швидко трансформувати підходи до промоції, що йшло в розріз із запланованими активностями, погодженими штаб-квартирою раніше, поділився Мурат Байдільдаєв, директор представництва Egis у Республіці Казахстан. Після пандемії віддалені комунікації можуть продовжити застосовувати, але як допоміжний інструмент, але це вже буде частиною стратегії промоції, яка розроблятиметься на рівні штаб-квартири.

Борис Лабенський, директор Stada Україна, поділився успішним кейсом підвищення ефективності Sales Force за рахунок розвитку продуктового портфеля і перерозподілу ресурсів. Доповідач зазначив, що тема підвищення ефективності команди Sales Force є однією з пріо­ритетних. У даному контексті важливу роль відіграє цілий ряд факторів: профіль, пошук, залучення, впровадження, навчання, мотивація, контроль, розвиток, утримання. Але перше питання, на яке необхідно відповісти, — для вирішення якої конкретної задачі залучаються фахівці на роботу медичного представника компанії, з яким портфелем вони працюватимуть, з якими повідомленнями, з якою аудиторією тощо.

Далі буде…

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!