Ведущими семинара стали Сергей Орлик, бизнес-тренер, руководитель проекта «Фармконсалтинг», и Игорь Хмилевский, сертифицированный риск-менеджер, финансист, специалист по стратегическому планированию проекта «Фармконсалтинг».
Вводный блок семинара был посвящен определению основных критериев и подходов к формированию конкурентной среды. Конкурентная среда — это исторически сложившиеся в определенных условиях взаимоотношения игроков рынка, преследующих сходные цели разными методами. Игроки рынка, которые продают подобные продукты на определенном целевом рынке, являются конкурентами, а соперничество между ними за лучшие условия производства, купли и продажи товаров определяет понятие конкуренции.
По мнению С. Орлика, конкурентная среда требует постоянного изучения с целью повышения уровня позиционирования брэнда благодаря обновлению, нестандартному взгляду и расширению его восприятия. Повышение активности, эффективности и конкурентоспособности продукта способствует его продвижению и выходу за рамки определенной конкурентной среды.
Каждая конкурентная среда характеризуется наличием четких ограничений, очерченных самими конкурентами для создания впечатления гомогенности, однородности конкурирующих продуктов в сознании целевой аудитории. Для того чтобы выделиться из общей массы, нужно найти возможность и способ выйти за эти рамки, попытаться изменить их и стать более привлекательным для потребителя.
Одной из распространенных маркетинговых стратегий на украинском фармрынке является стратегия «Me-too», что приводит к повышению уровня агрессии в конкурентной среде. По мере обострения данной ситуации изменяются средства и методы ведения конкурентной борьбы.
По окончании вводной части участникам семинара на рассмотрение были представлены основные критерии для определения конкурентной среды и ее участников, которые условно можно разделить на 9 уровней (рис. 1). Уровень отбора зависит от свойств продукта, размера бюджета и внешней службы компании. Чем больше преимуществ, тем меньше уровней отбора необходимо учитывать при определении конкурентной среды и наоборот.
В рамках следующего тематического блока участники узнали об основных принципах создания модели оценки конкурентной среды. Алгоритм создания модели включает:
- четкое определение цели для модели. От этого зависит набор факторов и критериев, которые будут оцениваться;
- системный подход к оценке, включающий принципы и методы оценки, расчетные формулы, различные источники информации. Основная задача этого принципа — превратить субъективные суждения в объективную оценку;
- наличие основных параметров оценочной модели, которые, по — мнению бизнес-тренеров, включают оценку агрессивности и мощности конкурентов, потенциала всего конкурентного сегмента, а также оценку влияния потребителя на данный сегмент. Остальные параметры зависят от эксперта, строящего модель, и его субъективного взгляда на предмет исследования;
- достаточность информации. Алгоритм оценки целесообразно строить на информации, которая доступна оценщику на постоянной основе;
- регулярность. Оценка конкурентной среды не может быть статичной, поэтому целесообразно установить некую периодичность повторения процедуры оценки. Важно установить периоды обязательной оценки при любых условиях, например раз в год, либо при наступлении значимых событий на уровне сегмента;
- принцип возмещенного подхода. При оценке любого критерия подразумевается наличие субъективизма эксперта. Один из способов сделать его объективным — присвоение удельного веса каждому из критериев в зависимости от их важности. Как правило, для того чтобы определить вес того или иного критерия, проводится опрос узкого круга экспертов;
- автоматизация процессов расчета. Механическая ошибка при расчетах подобных алгоритмов может повлечь за собой принятие неправильного решения. Автоматизация расчетов не только упрощает работу пользователя алгоритма, но и помогает избежать ошибок.
Тренер представил 2 метода создания модели оценки конкурентной среды. Первый метод основан на расчетных значениях — коэффициентах, подлежащих сравнению. Модель, созданная таким методом, была условно названа математической. Второй — базируется на субъективных суждениях, объединенных в объективную оценку. Как правило, базируется на выставлении неких баллов тому или иному критерию.
При условии использования математической модели необходимо установить оценку рассчитанного коэффициента для определения диапазона значения. Для этого следует определить круг показателей, участвующих в выборке, рассчитать значение определенного коэффициента для всей выборки, что даст возможность отсечь величины, выпадающие из общего ряда значений. Построение графика распределения выборки в зависимости от значений коэффициента и расчет его среднего значения помогут установить границы диапазонов на основании построенного распределения.
Участникам семинара был представлен практический пример оценки конкурентной среды при помощи балльной системы оценки. И. Хмелевский, отметил, что для любой балльной системы оценки характерен высокий уровень субъективности. Для того чтобы минимизировать субъективность, целесообразно как можно более подробно расписать все возможные варианты информационного наполнения того или иного критерия оценки. После чего присвоить каждой информационной составляющей критерия определенную сумму баллов.
Для рассмотрения участникам были предложены 6 критериев оценки конкурентной среды с указанием их удельного веса, который был определен экспертным методом (рис. 2).
Балльные оценки приведенным критериям присваивались в соответствии со шкалой от –10 до +10 с шагом в 5 баллов. Описание каждого критерия сопровождалось наглядным практическим примером, что делало информацию более доступной и усвояемой для участников семинара.
Первый критерий оценки конкурентной среды «Число и мощность продуктов, конкурирующих на рынке», оценивается для того, чтобы определить, с какими противодействиями придется столкнуться в данной нише. На эту оценку могут влиять 3 фактора: монополизация — уровень вероятности противодействия со стороны состоятельных игроков рынка в данной конкретной среде; плотность промоактивности — «порог входа» в данный сегмент, определение уровня необходимых ресурсов; противодействие доминантов и рецессивов — реакция мощных брэндов на агрессивность «новичков» ниши (табл. 1).
| Таблица 1 | Шкала оценивания и значение факторов первого критерия «Число и мощность продуктов, конкурирующих на рынке» |
| Шкала, баллы | Значение факторов | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Монополизация | 2. Плотность промоактивности | 3. Противодействие доминантов и рецессивов | |||
| Максимальное количество воспоминаний о визитах в нише в год для одного продукта, тыс. | Инвестиции в рекламу, в ценах прайс-листов (для ОТС-препаратов), тыс. дол. США | ||||
| Количество визитов у доминанта(ов) | Промоактивность у небольших конкурентов | ||||
| +10 | Ни один из продуктов не занимает более 20% ниши | От 3 | От 300 | Снижается (> 10%) |
Умеренный рост |
| +5 | Единственный продукт-лидер с долей около 30–40% ниши, много мелких конкурентов | 3–6 | 300–500 | Неизменно (±5%) | Умеренный или резкий рост |
| 0 | В сегменте доминирует продукт, который занимает более 50% ниши, много мелких конкурентов | 3–9 | 500–800 | Неизменно (±5%) | Резкий рост активности |
| –5 | На рынке присутствует 2 продукта, занимающие более 40% ниши | 9–15 | 800–1000 | Возрастает (>10%) | Умеренный либо резкий рост |
| –10 | На рынке присутствует 3 продукта с приблизительно равными долями (20–30%) | От 15 | От 1 млн дол. | Рост активности | Рост активности |
Согласно проведенным исследованиям удельный вес данного критерия составляет 26 из 100%, что по сравнению с другими показателями свидетельствует о его доминировании в процессе оценки конкурентной среды.
Оценка особенностей продвижения исследуемого продукта, что является вторым критерием, направлена на определение уровня конкурентоспособности продукта в данной нише. Факторы, которые подлежат оценке:
- позиция на рынке для самого продукта или тестового игрока (конкурент с наиболее сходными с вашим продуктом характеристиками) — влияние промоактивности на увеличение объема продаж продуктов;
- фаза развития продукта — уровень возникающих сложностей в развитии данного продукта, связанных с фазой его развития;
- перспективность продукта в данной нише (табл. 2).
| Таблица 2 | Шкала оценивания и значение факторов второго критерия «Особенности продвижения исследуемого продукта» |
| Шкала, баллы | Значение факторов | ||
|---|---|---|---|
| 1. Позиция на рынке для самого продукта, или тестового игрока | 2. Фаза развития продукта | 3. Перспективность продукта | |
| +10 | Для тестового игрока доля рынка растет (на >5%) без усиления промоактивности | Продукт — лидер ниши | Первый генерический или оригинальный препарат |
| +5 | Для тестового игрока доля рынка растет (на >5%) при небольшом усилении промоактивности (до +15%) | Объем продаж продукта не менее 50% объема лидера | Препарат с молодой перспективной молекулой (до 5 лет открытия патента). Наличие особых свойств препарата |
| 0 | При изменениях промоактивности отмечается пропорциональное изменение доли рынка | Объем продаж продукта менее 50% объема лидера | Традиционный препарат или молекула (до 10 лет открытия патента) |
| –5 | При росте промоактивности доля рынка увеличивается незначительно либо не возрастает вообще | Продукт в стадии развития | Генерик со старой молекулой, которая имеет существенную (не падающую) долю ниши. У препарата нет особых свойств |
| –10 | Доля рынка тестового игрока в течении последних 2 лет снижается | Продукт не выведен на рынок | Генерик со старой молекулой, которая теряет свою долю на рынке. У препарата есть негативные свойства |
Удельный вес этого критерия составляет 12%. В предложенном перечне критериев присутствуют еще несколько с таким же значением, которое является минимальным по сравнению с остальными. Такое распределение свидетельствует о сопоставимости значимости этих критериев при оценке конкурентной среды.
Перспективность самой ниши как третий критерий оценивается по таким факторам, как динамика развития ниши в условиях украинского фармацевтического рынка; особенности конкурентов в сегменте путем определения возможной многовекторности противодействия со стороны различных конкурентов; ценовая структура сегмента — уровень эластичности спроса, насколько успешность препарата зависит от цены (табл. 3). Критерий занимает 3-ю позицию среди остальных по итогам экспертной оценки с удельным весом 17%.
| Таблица 3 | Шкала оценивания и значение факторов третьего критерия «Перспективность ниши» |
| Шкала, баллы | Значение факторов | ||
|---|---|---|---|
| 1. Динамика и развитие ниши | 2. Особенности конкурентов в сегменте | 3. Ценовая структура сегмента | |
| +10 | Прирост продаж ниши превышает таковой по рынку в целом на протяжении последних 3 лет | Конкуренты есть только опосредованные, из других АТС-классов | В нише присутствуют устоявшиеся ценовые сегменты без резких изменений за последние 3 года, и неизвестно о появлении новых препаратов, которые потенциально могут резко изменить ценовую структуру |
| +5 | Прирост продаж ниши превышает таковой по рынку в целом за последний год | Мало или вообще отсутствуют конкуренты с действующим веществом, идентичным исследуемому препарату | В нише присутствуют устоявшиеся ценовые сегменты без резких изменений за последние 3 года, но высока вероятность появления активного конкурента с ценой, которая ниже, чем у исследуемого препарата |
| 0 | Прирост продаж ниши равен или ниже такового по рынку не более чем на 3% за последний год | Между собой конкурируют только препараты с одним действующим веществом | В нише есть конкурент(ы) с более низкой ценой, но он(они) пока не достигли успехов в нише (доля <20%) |
| –5 | Прирост продаж ниши ниже такового по рынку более чем на 3% за последний год | Помимо «внутривидовой» конкуренции присутствует противодействие со стороны препаратов с другими действующими веществами | В нише есть конкурент(ы) с более низкой ценой, у которых активно увеличивается доля в сегменте (>10%), при этом продажи препаратов из других ценовых сегментов не сокращаются |
| –10 | Прирост продаж ниши ниже такового по рынку в течение последних 3 лет | Административная протекция конкурирующих препаратов или конкурирующих действующих веществ | В нише за последние 2 года появился конкурент(ы) с более низкой ценой, у которых активно увеличивается доля в сегменте (>10%), при этом продажи препаратов из других ценовых сегментов сокращаются |
Четвертый критерий — схожесть с товарами-конкурентами или их взаимозаменяемость, оценивается с позиций влияния форм выпуска, брэнда и терапевтического действия исследуемого препарата на объем его продаж. Задача в этом случае — выявление преимуществ перед конкурентами. Удельный вес критерия составляет 12% (табл. 4).
| Таблица 4 | Шкала оценивания и значение факторов четвертого критерия «Схожесть с товарами-конкурентами или их взаимозаменяемость» |
| Шкала, баллы | Значение факторов | ||
|---|---|---|---|
| 1. Форма выпуска | 2. Брэнд исследуемого препарата | 3. Терапевтическое действие | |
| +10 | Форма выпуска исследуемого препарата уникальна в нише и решает проблему, возникающую при применении препаратов-конкурентов | Оригинальный брэнд | Доказанное терапевтическое действие исследуемого препарата значительно отличается от конкурирующих препаратов |
| +5 | Форма выпуска исследуемого препарата уникальна, но сомнительна в своей эффективности | Брэндированный генерик | Промотируемый принцип действия исследуемого препарата незначительно, но все же отличается от конкурирующих препаратов |
| 0 | Форма выпуска исследуемого препарата уникальна в своем ценовом сегменте | Зонтичный генерик | В целом в конкурентной среде нет особых отличий между конкурентами по терапевтическому признаку |
| –5 | Все формы выпуска исследуемого препараты продублированы у конкурентов | Генерический генерик | По мнению большинства опиньон-лидеров, по терапевтическому действию препарат хуже 1–2 конкурентов |
| –10 | У исследуемого препарата форм выпуска значительно меньше, чем у конкурентов, либо нет его ключевой, самой продаваемой формы | У брэнда неудачное название | По мнению всех ведущих опиньон-лидеров, по терапевтическому действию препарат хуже всех конкурентов |
Пятый критерий — наличие агрессоров в группе, включает оценку факторов поведения лидеров в данной нише, проявляется ли их агрессивность в значительном усилении промоционной активности; появления новых препаратов, которые могут повлиять на будущую расстановку сил среди конкурентов; наличия возможности возникновения нерыночного противодействия со стороны конкурентов (табл. 5). Удельный вес критерия составляет 12%.
| Таблица 5 | Шкала оценивания и значение факторов пятого критерия «Наличие агрессоров в группе» |
| Шкала, баллы | Значение факторов | ||
|---|---|---|---|
| 1. Уровень активности лидеров, визиты/рейтинги | 2. Появление новых препаратов | 3. Нерыночная конкуренция | |
| +10 | В нише отсутствуют агрессивные действия как со стороны лидеров, так и остальных конкурентов | В нише отсутствуют новые препараты и информация об их появлении | В нише нет случаев черного PR или лоббирования ограничений для конкурентов на государственном уровне. Также нет игроков, имеющих опыт использования подобных приемов |
| +5 | Активность тройки лидеров повышается незначительно: за последний год не более чем на 20% | Есть предположение о появлении в ближайшей перспективе новых препаратов у активных конкурентов | В нише нет случаев черного PR или лоббирования ограничений для конкурентов на государственном уровне. Но есть игроки, имеющие опыт использования подобных приемов |
| 0 | Среди лидеров присутствует только один препарат, активность которого возросла за последний год не менее чем на 20% | В нише есть новые препараты, активность которых составляет не менее 30% активности лидера ниши | В нише есть вялотекущий публичный конфликт между игроками, входящими в пятерку лидеров |
| -5 | Среди лидеров присутствует 2 и больше препаратов либо доминирующих продуктов, активность которых возросла за последний год не менее чем на 20% | В нише есть новые препараты, активность которых составляет не более 30% активности лидера ниши | В нише были случаи черного PR |
| -10 | Среди лидеров присутствует 2 и более препаратов либо доминирующих продуктов, активность которых возросла за последний год не менее чем на 20%. При этом при росте продаж одних препаратов снижаются продажи других | В нише есть новые препараты, активность которых равна или больше, чем активность лидера ниши | В нише были случаи применения не только черного PR, но и государственных ограничений конкурентной борьбы |
Задача шестого критерия «Влияние потребителей» — определить уровень сложности доступа препарата к целевой аудитории и формирования к нему лояльности конечного потребителя. На присвоение оценки критерию влияют статус и характеристики целевой аудитории, а также уровень зависимости пациента от продуктов исследуемой ниши (табл. 6). Доля этого критерия — 21%, что является весомым показателем, который требует особого внимания при анализе конкурентной среды.
| Таблица 6 | Шкала оценивания и значение факторов шестого критерия «Влияние потребителей» |
| Шкала, баллы | Значение факторов | ||
|---|---|---|---|
| 1. Статус покупателей | 2. Целевая аудитория врачей | 3. Значимость у покупателя | |
| +10 | Потенциальными клиентами являются пациенты с хроническим заболеванием, представляющие широкие слои населения, покупающие препарат за свой счет без ограничений | Целевая аудитория узкая и легко выявляемая | Пациент не может обойтись без приема исследуемого препарата |
| +5 | Потенциальными клиентами являются пациенты с хроническим заболеванием либо широкие слои населения без хронического характера болезни, покупающие препарат за свой счет по рецепту | Целевая аудитория средняя, все врачи одной узкой специальности | Пациент не может обойтись без приема исследуемого препарата либо его конкурентов |
| 0 | Потенциальными клиентами являются широкие слои населения, которые могут покупать препарат в аптеках без ограничений | Целевая аудитория узкая и трудно выявляемая | Пациент может делать краткий перерыв в процессе лечения без существенного ущерба для здоровья |
| –5 | Препарат лечит редкую болезнь, либо заболеваемость в Украине этой болезнью на низком уровне | Целевая аудитория широкая и не имеет четких признаков отсечения | Пациент может делать длинный перерыв в процессе лечения без существенного ущерба для здоровья |
| –10 | Большая часть потребления осуществляется крупными клиентами, закупающими большие партии (спонтанные закупки) | Целевая аудитория не определена | Пациент может обойтись без исследуемого препарата либо его конкурентов |
ИТОГИ
Для подведения итогов была рассчитана сумма всех присвоенных баллов по каждому критерию. После чего согласно 5-балльной шкале были даны оценки каждому критерию. Максимальной сумме баллов (30) была присвоена оценка 5, минимальной (–30) — оценка 0. Оценки были равномерно распределены в этом диапазоне. Итоговая оценка конкурентной среды рассчитывалась путем умножения оценки каждого критерия на его удельный вес и суммирования полученных результатов.
Для использования полученных результатов в виде итоговой оценки необходимо сформировать бюджет для каждого продукта путем:
- определения цели для продукта (например быть лидером; занять 10% сегмента; быть лидером в определенных регионах; занять особую нишу (особые пациенты) и т.п.);
- определения суммы бюджета для продукта с учетом затрат конкурентов, находящихся на позициях, определенных как цель для вашего продукта, и финансовых возможностей компании;
- корректировки бюджета в зависимости от оценки агрессивности конкурентной среды.
Целесообразно ввести показатель, который стандартизирует размер бюджета для одного препарата. Специалистами было предложено понятие бюджетной единицы, включающей годовой промоционный бюджет препарата с четко поставленной целью в конкурентной среде среднего уровня.
После применения стандартизированной бюджетной единицы полученная оценка конкурентной среды позволяет корректировать бюджет в зависимости от степени ее агрессивности и принимать решение о дальнейших стратегических действиях в исследуемой среде (табл. 7).
| Таблица 7 | Рекомендуемая шкала для использования результатов оценки конкурентной среды |
| Оценка конкурентной среды | Диапазон значений итоговой оценки | Коэффициент бюджетной единицы | Решение |
|---|---|---|---|
| Идеальная ниша | Более 4 | Менее 0,8 | Желательно ускорить процесс, пока условия не изменились |
| Высокий потенциал | 3,51–4 | 0,8–0,9 | Без сомнений позитивное решение |
| Благоприятная + | 3,01–3,5 | 0,9–1 | Позитивное решение с четким осознанием уровня необходимых затрат |
| Благоприятная | 2,51–3 | 1–1,1 | Позитивное решение с четким осознанием уровня необходимых затрат |
| Благоприятная – | 2,01–2,5 | 1,1–1,4 | Позитивное решение целесообразно только при увеличении запланированного бюджета |
| Агрессивная + | 1,51–2,0 | 1,4–1,7 | Позитивное решение целесообразно только при увеличении запланированного бюджета и наличии уникальных (редких) особенностей |
| Агрессивная | 1,01–1,5 | 1,7–2 | Скорее негативное решение |
| Агрессивная – | 0,51–1,0 | Более 2 | Скорее негативное решение |
| Бесперспективная | Менее 0,5 | Очень рискованные инвестиции | Однозначно негативное решение |
Согласно рекомендуемой специалистами шкале участники рынка, попадая в тот или иной диапазон, имеют возможность оценить свои шансы на реализацию собственной стратегии в условиях определенной конкурентной среды.
В рамках практического семинара участники узнали об основных аспектах конкурентной среды и маркетинговой стратегии продвижения продукта на фармацевтическом рынке.
Бизнес-тренерами были предложены готовая действующая методология построения оценки конкурентной среды, а также способы эффективного использования полученных результатов. На протяжении всего семинара тренеры делились своим опытом, навыками и знаниями, приводя практические примеры, что вызывало бурные обсуждения и создавало непринужденное и непосредственное настроение.
фото Натальи Токарской
Коментарі
Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим