Аптечный бизнес: Пути повышения эффективности

Мы завершаем цикл публикаций, посвященных ежегодному фармацевтическому форуму «АПТЕКИ МИРА», который состоялся 24–25 мая в Ялте. Организатором выступила компания «МОРИОН» при поддержке генерального спонсора — компании «Bayer HealthCare», а также спонсора — компании «БАД-АЛТАЙ». Среди обсуждаемых тем — развитие и обучение персонала как одного из важнейших ресурсов аптечного бизнеса, а также возможности повышения рентабельности аптечных сетей путем заимствования инструментов и технологий, эффективно используемых розничными сетями на рынке FMCG, с адаптацией их к своим задачам и условиям. В обсуждении приняли участие спикеры из разных сфер индустрии. Совместно с операторами фармрынка обсуждалось множество злободневных для аптечной розницы вопросов.

аптечные кадры

Сессию, посвященную кадровой политике аптечных предприятий, открыл докладчик и модератор в одном лице — Константин Савченко, бизнес-тренер и консультант компании «TRAINING FORCE».

Среди ресурсов, которые находятся под управленческим воздействием: персонал, денежные средства, информация, время. Именно персонал, по мнению докладчика, создает стоимость информационного и репутационного капитала компании, повышает стоимость торговой марки. Задача аптеки заключается не только в управлении ассортиментом, обеспечении трафика, но также в умении продавать и завоевывать доверие покупателей, благодаря чему увеличивается количество их рекомендаций другим потенциальным клиентам.

Управление персоналом сводится к управлению его поведением — теми действиями, которые он совершает привычно в рабочих условиях (рабочие привычки). Рабочие привычки докладчик отождествляет с компетенциями — знаниями, навыками, владением различными инструментами, мотивацией и убеждениями, проявленными в привычном поведении сотрудников.

К. Савченко высказал мнение о том, что обучение персонала определенным технологиям работы в аптеке более целесообразно, чем традиционная передача опыта.

По словам докладчика, если поэтапно прописать процесс работы сотрудников аптеки (особенно это актуально для новых сотрудников), им будет намного проще выполнять свои обязанности. Каждая повторяемая процедура является циклической. Она имеет определенную цель и ожидаемый результат. Процедура делится на несколько этапов, которые, в свою очередь, имеют свои цели и промежуточные результаты, а также задачи, действия и виды работ. Также существуют техники, методы и приемы, освоив которые сотрудник вырабатывает определенные навыки. Все эти элементы складываются в детализированный алгоритм. Такие алгоритмы можно построить практически для любых процессов: и исполнительских, и управленческих.

Понимая принцип циклических процедур, можно построить матрицу системного менедж­мента. По вертикали размещаются процессы управления: планирование, организация, координация, контроль и оценка. А по горизонтали — объекты управления и ресурсы. На пересечении будут находиться инструменты управления.

Прежде чем приступить к обучению персонала, необходимо определить, каковы нынешние стандарты качества исполнения работы персоналом и каков желаемый стандарт качества.

Докладчик отметил, что одного тренинга недостаточно для того, чтобы наладить работу аптеки. Он позволяет выработать и развить навыки, но не формирует рабочие привычки. Поэтому необходимо проводить обучение персонала на регулярной основе, сочетая аудиторные тренинги с мероприятиями по формированию полевых навыков в рабочих условиях, позволяющими выработать рабочие привычки (компетенции).

К. Савченко подчеркнул, что при построении системы управления и обучения персонала важно понимать иерархию процедуры исполнения. Чтобы оптимизировать систему управления персоналом, вначале необходимо оптимизировать процедуру их работы. Таким образом, торговая служба провизоров аптек и медицинских представителей фармацевтических компаний рассматриваются как внутренние клиенты. После того, как их работа налажена, выстраивается система управления персоналом.

Докладчик рассказал о новых трендах на рынке тренинговых услуг — это корпоративные школы продаж (для обучения провизоров и первостольников) и корпоративные бизнес-школы (для обучения менеджеров). Школа продаж предполагает обучение персонала процедурам обслуживания, рекомендательным продажам, преодолению возражений, работе с рекламациями и жалобами. Корпоративная бизнес-школа — программа, заточенная под задачи конкретной компании, которая дает возможность сформировать ряд компетенций (навыки переговоров, продаж, финансовая грамотность), позволяющих эффективно управлять компанией.

В заключение доклада спикер подчеркнул, что инвестиции в обучение персонала способствуют формированию конкурентного преимущества компании и при грамотной системной организации могут дать долгосрочный положительный результат.

О системных инструментах повышения рентабельности розничного бизнеса рассказал Анатолий Савченко, директор отдела внутреннего аудита розничной сети «Comfy».

Среди основных причин низкого уровня рентабельности аптечных сетей докладчик выделил ручное управление, упор на «старые» проверенные кадры, кассовые разрывы (временный недостаток свободных денежных средств), высокую текучесть кадров, а также слабые стандарты мерчандайзинга и обслуживания клиентов.

В своем докладе А. Савченко рассмотрел цепочку создания стоимости в ритейле. Она включает коммерческую функцию (категорийный менеджмент и стратегический маркетинг), цепочку поставок (supply chain) и поддерживающие функции (HR, IT, финансы). Коммерческая функция заключается в управлении ассортиментной и ценовой политикой сети. Цепочка поставок предполагает распределение товаров по торговым точкам, а также управление системой закупок и складирования запасов.

Основная идея комплексной оптимизации бизнес-процессов заключается в том, чтобы посмотреть на всю цепочку создания стоимости в целом (helicopter view). Как показывает опыт, чтобы решить конкретную задачу (проблему глобально), зачастую необходимо многое перестраивать во всей системе.

Комплексную оптимизацию бизнес-процессов докладчик проиллюстрировал на примере управления потерями. Управление потерями является очень важным процессом для любой розничной сети, поскольку в связи с наличием большого количества товаров всегда существует высокая вероятность того, что товар может быть утерян, поврежден или его срок годности закончится. Чтобы минимизировать эту проблему, необходимо посмотреть на все процессы торговой сети в комплексе. Как показывает практика, налаженные бизнес-процессы и обученный персонал позволяют значительно снизить процент потерянного товара в обороте сети, а технические средства защиты (видеонаблюдение, антикражные датчики, маркировки) являются вспомогательными инструментами в борьбе с потерями. Но для того чтобы должным образом наладить работу персонала и оптимизировать бизнес-процессы, необходимо проанализировать все элементы системы в комплексе (складская и транспортная логистика, торговые точки) и определить, где возникают потери и по какой причине.

Докладчик отметил, что существует множество системных инструментов, используемых розничными сетями других сфер экономики, которые нашли свое применение в Украине. Спикер выразил надежду, что эти инструменты смогут занять достойное место и в аптечном бизнесе.

Важные аспекты в управлении персоналом в своем докладе осветила Елена Лымарчук, HR-директор компании «DANONE Nutricia». Докладчик сравнила компанию с организмом, в котором взаимодействует множество функций: финансовая, административная, логистическая, HR и другие. Кадровая служба (HR) является важным элементом организма компании, ключевыми функциями которого являются подбор, обучение и удержание персонала.

Все организации (компании) как живые организмы проходят через схожие стадии жизненного цикла, — начиная со стадии зарождения (вынашивания) и заканчивая смертью (согласно методологии гуру бизнес-консалтинга Ицхака Адизеса). Стадия расцвета считается оптимальной точкой кривой жизненного цикла организации. Чтобы как можно дольше оставаться на этой стадии, по мнению Е. Лымарчук, очень важно набирать правильный персонал.

По мнению спикера, специалисты кадровой службы, которые выполняют функцию набора, развития и удержания персонала, должны быть вовлечены в процесс обсуждения бизнес-стратегии компании. Это поможет избежать множества ошибок, связанных с тем, что изначально был неправильно составлен профиль сотрудников (какой персонал нужен?), которые возникают из-за того, что специалист кадровой службы вовремя не был вовлечен в этот процесс.

Важным моментом в удержании сотрудников является их мотивация. Консалтинговые компании предлагают множество различных инструментов для выполнения этой задачи (материальных и нематериальных). По мнению Е. Лымарчук, инструменты и методы мотивации должны быть точечными, направленными на решение конкретных задач.

В современном мире, в котором беспрерывно происходит обновление технологий, значимую роль играет обучение персонала, направленное на непрерывное усовершенствование их навыков и компетенций.

Также Е. Лымарчук затронула вопрос о программах стажировки, которые активно используются на других рынках и бизнес-моделях за рубежом. В Украине внедрение этих программ еще только зарождается. Она отметила, что студенты вузов являются потенциальными сотрудниками, которых компании могут привлекать и воспитывать в них лидерские качества еще со студенческой скамьи путем интегрирования в систему обучения, и эту возможность крайне важно использовать.

О необходимости инвестирования в обучение персонала рассказала Алла Каминская, бизнес-тренер и эксперт по кадровым вопросам. При необходимости инвестирования в обучение персонала возникает ряд сложностей. Действительно ли необходимо инвестировать в обучение персонала? Если да, то с какой целью, кого и чему обучать, как обучать, где взять денежные средства на это, и самое главное — как понять и оценить, что обучение было эффективным?

По мнению докладчика, основная цель обучения персонала — формирование устойчивого конкурентного преимущества, которое не может быть скопировано быстро, основано на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, сохраняется предприятием в течение длительного периода. Формируясь на стержневых компетенциях компании, устойчивые конкурентные преимущества способствуют созданию повышенной ценности для покупателя. Сегодня устойчивые конкурентные преимущества — это лояльность покупателей, уникальные технологии управления товаром, партнерские отношения с поставщиками, особенности построения эффективной логистики и эффективная система автоматизации процессов управления. Поскольку каждая аптека функционирует в жесткой конкурентной среде, вопрос формирования именно устойчивых конкурентных преимуществ сегодня приобретает архиважное значение.

Согласно закону Парето 20% прилагаемых усилий дают 80% результата. Так куда же необходимо приложить эти 20% усилий? Кого, чему и как обучать? По мнению А. Каминской, обучать необходимо сотрудников, которые: во-первых — формируют покупательскую лояльность, во-вторых — обеспечивают высокий уровень обслуживания и организации работы аптеки, в третьих — обучение которых привлекает инвестиции производителей. Это сотрудники аптеки — директора аптеки (заведующие) и первостольники. Выбрав правильный вектор развития и обучения персонала, компания формирует одновременно как покупательскую лояльность, так и особенные партнерские отношения с поставщиками, создавая тем самым сразу несколько устойчивых конкурентных преимуществ.

Чему обучать сотрудников аптеки? Их следует обучать техникам продаж, особенностям товаров, стандартам обслуживания. Что касается директоров аптек (заведующих), докладчик считает, что к их обучению сегодня выдвигается ряд совершенно новых требований. С точки зрения ведения бизнеса, аптека сегодня — это предприятие розничной торговли в системе здравоохранения, а директор аптеки (заведующий) — ключевая фигура, которая воплощает в жизнь стратегические задачи и несет ответственность за бизнес-результат. Совершенно очевидно, что эффективная работа заведующих аптеками возможна только при условии глубоких знаний и понимания розничных процессов, системного использования современных розничных технологий. Заведующих аптеками необходимо, прежде всего, обучать технологиям розничных продаж, считает А. Каминская.

Касательно программы и формы обучения следует отметить, что все обучающие программы должны быть комплексными, решать одновременно как можно больше задач и быть максимально эффективными, поскольку работы в аптеке всегда много, и большого количества времени на обучение у сотрудников нет. Следовательно, обучение технике продаж, стандартам обслуживания, инструментам розничной торговли должно проходить одновременно с «продуктовым обучением» (обучение особенностям товара). Только такие обучающие программы, по мнению докладчика, будут привлекать инвестиции производителя. Кроме этого, необходимо использовать только те программы обучения, эффективность которых можно измерить. Эффективность программы обучения заведующих можно измерять по следующим показателям: через товарооборот и формирующие его показатели (средний чек, кратность чека, количество чеков); маржу; показатели рациональности ассортимента (дефектура, упущенные продажи, оборачиваемость и др.). Выбор показателей измерения эффективности зависит от целеполагания обучающей программы.

Для измерения эффективности тренингов по продажам докладчик рекомендует использовать прежде всего кратность чека и средний чек.

Сегодня розничный сегмент имеет в своем арсенале множество различных инструментов, использует различные розничные технологии: по ценообразованию, управлению товарооборотом, формированию покупательской лояльности и другие, которые в целом работают на увеличение товарооборота и способствуют повышению доходности розничного предприятия. Докладчик рекомендовала участникам форума заимствовать эти технологии и адаптировать их под фармацевтический рынок и стратегические задачи компаний, а также формировать свои устойчивые конкурентные преимущества.

Также А. Каминская представила практический кейс по созданию тренинг-центра для «Аптечной сети 36,6». Тренинг-центр был построен по принципу самоокупаемости. Тематика тренингов формировалась под задачи компании и с учетом результатов аттестации сотрудников аптеки. Тренинги проводились на регулярной основе с интервалом 2,5–3 мес (поскольку со временем отмечается «эффект угасания»), каждый следующий тренинг дополнял предыдущий. Эффективность тренингов измеряли кратностью чеков и средним чеком. Так, уже после первого цикла тренингов кратность чеков по системе увеличилась на 30–50% (в разных регионах этот показатель варьирует), а прирост среднего чека составил около 30%.

Опытом внедрения системы обучения и подготовки персонала поделилась Галина Полевая, руководитель HR-департамента Группы компаний «Маркет Универсал».

В фармацевтической индустрии, с точки зрения спикера, существуют следующие актуальные проблемы в области управления персоналом:

  • несоответствие уровня квалификации выпускников вузов требованиям работодателей, а также формальный характер последип­ломного образования;
  • дисбаланс между спросом и предложением на рынке труда;
  • необходимость предприятию самостоятельно осуществлять профессиональную подготовку кадров.

Чтобы быть успешной на рынке, компания должна отличатся от своих конкурентов в глазах покупателей и других операторов рынка. Необходимо определить, в чем будет заключаться уникальность компании, и двигаться в этом направлении.

В компании «Маркет Универсал» все операционные процессы деятельности аптек, включая общение сотрудников с клиентами, построены с акцентом на человекоцентричность.

Так, на данном этапе компания поставила стратегическую цель: в аптеках сети сфокусировать работу провизора на установление эмоциональной связи с клиентом. Идея заключается в том, что, приходя в аптеку, покупатель ожидает от ее сотрудников определенной эмоции (заботы, сочувствия), и важно это учесть при общении провизора с потенциальным покупателем. Таким образом, при проведении обучения и подготовки специалистов основной акцент делается на изучение стандартов обслуживания, повышение уровня квалификации, знание ассортимента аптеки и умение профессионально консультировать.

В управлении персоналом компания «Маркет Универсал» выбрала путь самостоятельного обучения и подготовки персонала, который для нее является эффективным.

Компания «Маркет Универсал» инвестирует денежные средства в качество обслуживания клиентов и корпоративную культуру, обучение и развитие персонала (провизоров, фармацевтов, топ-менеджмента).

Докладчик проинформировала о проекте, который был создан в прошлом году, — «Школе кад­рового резерва». В рамках проекта по результатам конкурсного отбора была сформирована группа наиболее мотивированных сотрудников для дальнейшего продвижения после прохождения специального курса обучения. Благодаря созданию кадрового резерва были назначены менеджеры проектов, которые сейчас успешно работают на своих должностях.

Для компании важно, чтобы человек не просто был хорошим исполнителем определенных обязанностей и чувствовал себя путником, на которого возложили определенную ношу, — важно, чтобы в работе он воплощал близкие ему ценности, реализовывал способности и чувствовал себя окрыленным, находя вдохновение в личностном развитии.

О функциональной диагностике в бизнесе рассказала Ирина Вязенова, бизнес-тренер, директор компании «UPharma consulting».

Бизнес-диагностика — это процесс распознавания дисфункций предприятия с целью повышения эффективности его функционирования и жизнеспособности в условиях свободной конкуренции.

Докладчик провела аналогию между предприятием и организмом человека. Аптечная сеть как организм подвержена воздействию различных факторов: персонального аспекта, регуляторного давления, консолидации, конкуренции, повышения требований потребителей. Аптека — это организм, который растет, развивается и переживает определенные симптомы заболеваний. Это естественный процесс, которого еще не удалось избежать ни одному организму. Зачастую при «заболевании» аптечной сети руководители действуют несистемно и прибегают к временным мерам, которые не решают проблему глобально.

В рамках доклада был представлен практический кейс компании «UPharma consulting» на примере конкретной аптечной сети. Выделены следующие «недомогания»: замедление темпов роста, неопределенность дальнейшего развития, низкий уровень управленческих компетенций руководителей подразделений (аптек). Докладчик отметила, что эти симптомы являются общими для всего аптечного бизнеса. Была проведена диагностика по выделенным направлениям: система управления аптечной сети, маркетинг и продажи, персонал, финансы. Обработка информации по этим пунктам дала возможность увидеть общую картину сложившейся ситуации. После этого разработаны рекомендации по направлениям, подверженным диагностике, что позволило компании-заказчику увидеть дополнительные возможности развития своей компании.

Функциональная диагностика дает возможность посмотреть на ситуацию, в которой находится конкретная компания, со стороны, выделить ключевые «болевые» моменты в ее деятельности, а также увидеть существующие возможности для дальнейшего развития.

инструменты для эффективной работы аптеки

Заключительная сессия, посвященная инструментам эффективной работы аптек, началась с выступления Александра Манькова, руководителя проекта «Тотус». В рамках своего доклада он представил некоторые практики, активно использующиеся в FMCG-ритейле, но которые сегодня пока являются нетипичными для фармацевтического рынка.

Одним из способов повышения рентабельности аптечных предприятий является централизация и автоматизация процессов управления ассортиментом, запасами, ценообразованием и лояльностью покупателей.

Докладчик отметил, что сегодня большинство аптечных сетей (около 80%) не имеют четкого понимания ассортиментной политики, а ассортиментная матрица носит условный характер и формируется в момент составления заказа.

Среди последствий децентрализованного управления ассортиментом, которое является обычной практикой для аптечных сетей, — прямые потери, составляющие 12–18% упущенных продаж от оборота, скрытая дефектура — 5–10%.

Стандартными способами управления ассортиментными планами в аптеках можно назвать прямой, кластерный и кластерно-шаблонный. Прямой учитывает индивидуальный план и подходит для сетей, в которых количество аптек не превышает 30. Кластерный вариант рассчитан на большую сеть, но при этом он имеет существенный недостаток — отсутствие индивидуального подхода к каждой аптеке. А кластерно-шаблонный способ учитывает все недостатки предыдущих вариантов и считается наиболее оптимальным.

По мнению докладчика, улучшению управляемости ассортиментом способствуют организованные процедуры ввода-вывода товара из ассортимента, использование аналитических данных по рынку и по сети, проведение анализа сбалансированности ассортимента, использование инструментов сопровождения и контроля ретробонусных договоров, основных элементов категорийного менеджмента (ролевой, структурный, матричный анализ), мотивационных программ для персонала по ретробонусным договорам.

Наличие четкой ассортиментной политики является обязательным условием для применения системы автозаказа. Внедрение автозаказа способствует увеличению объема продаж за счет снижения уровня упущенных продаж (при внедрении автозаказа этот показатель снижается от среднерыночных 12–15% до 5–7%, что способствует увеличению маржи на 3–7%), экономии времени специалистов по закупке, а также повышению лояльности покупателей.

Относительно реалий ценообразования на аптечном рынке А. Маньков отметил, что ежедневное изменение цен дистрибьюторов с одной стороны и процентно-партионный способ ценообразования торговых точек — с другой, приводят к неудовлетворенности потребителей, потерям в марже и высоким трудозатратам на стикеровку товара. Спикер представил вниманию участников форума один из способов решения такой проблемы — внедрение прайсовой схемы ценообразования, которую активно используют розничные сети на рынке FMCG. Такой способ ценообразования дает определенные преимущества — это единая цена для покупателя, дополнительная маржа, улучшение оборачиваемости (сглаживание случайных пиковых закупок), экономия человеческих и материальных ресурсов, простая переоценка.

Но есть и минусы, связанные со сложностями разработки и адаптации алгоритма формирования цены, законодательными рисками, необходимостью поддерживать смешанную систему ценообразования, а также невозможностью применения персонифицированного подхода к покупателю. Модель «оптимизация цен» является своеобразным компромиссом между 2 схемами ценообразования: торговые точки продолжают работать по процентно-бонусной схеме, при этом в центральном офисе автоматически формируются предложения по переоценке, а окончательное решение принимает ответственный менеджер.

В заключение своего выступления докладчик отметил, что на аптечном рынке отмечается тенденция «вытеснения» дисконтных программ бонусными программами лояльности. Как показывает статистика, переход с дисконтной программы на бонусную способствует увеличению среднего чека до 10%, а также повышению частоты посещаемости аптеки.

Опытом внедрения автозаказа поделился Юрий Жданюк, директор компании «Адонис». Ключевой предпосылкой для внедрения автозаказа спикер выделил неэффективный расход времени на осуществление заказа, поскольку заведующие и руководители аптек тратили очень много времени на его формирование.

До внедрения автозаказа (год назад) ситуация в компании была следующей: упущенные продажи составляли около 10% товарооборота, на осуществление заказа в день требовалось около 6 ч, оборотность товара составляла больше 30 дней, также невозможно было учесть «товар в дороге» и отследить полноту и соответствие цен по заказу.

В рамках своего доклада спикер рассказал о том, что было предпринято для внедрения автозаказа. Прежде всего, на основе аналитических данных по каждой торговой точке сети сформировали ассортиментную матрицу и установили следующие параметры: признак вида заказа (обязательный, под заказ), кратность, минимум, стартовый запас для новинок, основной поставщик. В связи с налаживанием системы автозаказа возникла необходимость в настройке автоматического обмена между торговыми точками и центральной базой, автоматической загрузки прайс-листов от поставщиков и формировании графика поставок для каждой торговой точки и поставщика, а также справочника товаров-аналогов.

После внедрения автозаказа в компании уровень упущенных продаж по всему ассортименту составил 4–5%, а по обязательному ассортименту — 2–2,5%. Время на формирование заказа сократилось до 10–15 мин, а оборачиваемость товара составила менее 30 дней.

Об инструментах, способствующих повышению эффективности работы аптечных предприятий, на примере сети аптек «Доброго дня» рассказала Инна Овсянникова, коммерческий директор компании «Фармастор».

Сегодня аптечная сеть «Доброго дня», которая включает 107 аптек, представлена в 43 городах Украины. Кроме того, компания «Фармастор» управляет 41 торговой точкой, функционирующей в западных регионах страны под брэндом «Семейная аптека».

В рамках своего доклада И. Овсянникова рассказала о факторах, которые способствовали достижению таких результатов:

  • формат сети аптек «Доброго Дня», которая благодаря сочетанию классической аптеки и быстрого обслуживания маркета позволяет предоставлять товары в открытой зоне (зона, где представлены товары для здоровья и красоты, составляет 50–80% площади торгового зала);
  • партнерство с производителями и дистрибьюторами, способствующее увеличению объема продаж за счет наличия товаров, пенетрации, трейд-маркетинговых мероприятий;
  • обучение персонала;
  • внедрение бонусной программы лояльности;
  • высокие стандарты обслуживания, предоставление различных сервисов;
  • сбалансированность ключевых показателей эффективности (KPI) разных департаментов, что позволяет им эффективно взаимодействовать друг с другом;
  • внедрение элементов категорийного менедж­мента: распределение всего ассортимента по товарным категориям, назначение ответственного категорийного менеджера и управление товарными категориями, продажами, маржой, товарным потоком, оборачиваемостью товаров, а также отслеживание упущенных продаж и процента выполнения заказов;
  • внедрение автозаказа (объем заказа рассчитывает программа по определенному алгоритму, учитывая потребности и критерии в разрезе товарных категорий);
  • упор на удовлетворение спроса потребителей с учетом фактора сезонности.

Стратегической задачей сети аптек «Доброго Дня» на 2013 г. является «тиражирование» своего опыта путем партнерства: открытие новых аптек на основе франчайзинга или партнерство с использованием комплекса стандартов и технологий компании (касательно ассортиментной политики, мерчандайзинга, централизованных процессов управления, программы лояльности, стандартов обслуживания и обучения персонала) без использования брэнда.

Опытом внедрения системы управления остатками поделился Александр Соколенко, старший консультант, менеджер проектов компании «Apple Consulting».

Низкий показатель EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), по мнению докладчика, является общей проблемой для всего аптечного бизнеса. Показатель колеблется на уровне от -1 до +3%. Спикер выделил следующие причины низкого показателя EBITDA в аптеках: уменьшение объема продаж в связи с усилением конкуренции, низкая оборачиваемость запасов, наличие дефектуры, уменьшение валовой прибыли, низкий трафик.

В качестве выхода из этой ситуации А. Соколенко предложил решение, которое заключается в создании конкурентного преимущества, заточенного на удовлетворение одной из ключевых потребностей потребителя: широкий ассортимент, наличие товара, удобное размещение аптеки, качественный сервис.

Также докладчик рассмотрел цепь поставок в аптечные сети. Производители и дистрибьюторы действуют на рынке, исходя из своих целей. Производитель стремится к максимальной представленности своего ассортимента в цепи распределения. Цель дистрибьютора — увеличить валовую прибыль и объем продаж. Основными инструментами выполнения этих задач служат скидки и бонусы. В связи с этим возникают скачки спроса, при этом не имеющие ничего общего с реальным спросом. В некоторых торговых точках образуются излишки SKU (Stock Keeping Unit — единица учета запасов) в ассортименте, в то время как в других прослеживается отсутствие этих SKU. Такая ситуация обусловлена текущей системой распределения, основанной на прогнозе и «выталкивании» запасов товаров в следующее звено.

Чтобы обеспечить (увеличить) продажи, аптекам необходимо иметь большой объем запасов, поскольку прогнозы спроса/потребности в товаре неточны, а выполнение заказа занимает много времени. В то же время для обеспечения оборачиваемости товаров необходимо свести объем запасов к минимуму. Таким образом, возникает конфликтная ситуация. Как найти решение дилеммы? По мнению докладчика, целесообразным представляется создание буфера запасов для всех торговых точек аптечной сети — центральный склад, откуда будут осуществляться заказ и распределение товара по аптекам сети. При этом пополнение запасов следует проводить не по прогнозу, а по фактическому потреблению: все, что было продано, будет доставлено в следующей поставке.

В рамках дискуссии было высказано мнение, что само по себе наличие склада не является панацеей в решении проблемы дефектуры. Грамотная система управления запасами и оптимизация бизнес-процессов могут обеспечить товарный запас и без создания буфера на складе.

В рамках сессий спикеры обсуждали возможности применения в аптечном бизнесе инструментов классической розницы, искали пути создания уникальных конкурентных преимуществ, а также пришли к выводу, что обучение и развитие персонала является долгосрочной инвестицией в нематериальные активы аптечного предприятия, способствующей повышению эффективности бизнеса.

С докладами форума можно ознакомиться на сайтах www.apteka.ua и www.morion.ua.

Екатерина Дмитрик,
фото Сергея Бека

Коментарі

Коментарі до цього матеріалу відсутні. Прокоментуйте першим

Добавить свой

Ваша e-mail адреса не оприлюднюватиметься. Обов’язкові поля позначені *

*

Останні новини та статті