Новые кадровые вызовы, или Как работать с самым молодым поколением в компании

ПАНЕЛЬНЫЙ РЕП-БАТЛ

С целью глубже разобраться в теме, кто такой современный медреп, какими характеристиками он обладает и чем его можно зацепить и удержать, в рамках конференции был организован «панельный реп-батл». В качестве собирательного образа молодого медрепа, представителя поколения Y, выступила аудитория (участники конференции). Они находились по одну сторону батла. С другой — выступили приглашенные эксперты.

По мнению участников форума, поколение Y отличается стремлением к динамике. Его представители жаждут быстрых изменений, а если их нет, им становится скучно. Они получают гораздо больше информации, чем предыдущие поколения, быстрее обучаются, лучше ориентируются в потоках информации. Зачастую область их знаний охватывает очень много сфер, однако знания эти зачастую поверхностные, не очень глубокие. Важная характеристика молодого поколения — свободолюбие, креативность.

Наталия Васильева, национальный менеджер по работе с ключевыми клиентами компании «Alpen Pharma», отметила, что современные технологии ускорили и упростили многие процессы. И с этим тоже нельзя не считаться. С точки зрения спикера, X присуще качество все делать на «отлично». Y движет, мотивирует интерес.

Александр Яшник, директор представительства компании «Трибестар Инвест» в Украине, напомнил, что во времена молодости предыдущего поколения медрепов время было другое, визит был другим, взаимоотношения между мед­репом и врачом были другими. Современные мед­репы очень прагматичные, умеют быстро принимать решения, говорить «нет».

С точки зрения Дианы Павленко, HR-директора компании «Alpen Pharma», необходимо адаптироваться под потребность нового поколения в быстром развитии, соответственно, скорость адаптации, обучения и, возможно даже, расширения зон ответственности в работе таких сотрудников может быть быстрее, чем 5–10 лет назад. Сокращая и оптимизируя период адаптации и ускоряя процесс обучения, можно добиться того, что уже через короткое время новый сотрудник будет максимально эффективен в компании, а компания, в свою очередь, максимально полезна ему, позволяя раскрыть свой потенциал и удовлетворить интерес в динамике. Такой подход может обеспечить уменьшение количества увольнений сотрудников поколения Y из-за неудовлетворения потребности в скорости развития и переменах. А в случае возникновения причины, по которой сотрудник будет вынужден покинуть компанию, такой уход будет безболезненным для компании с точки зрения бизнеса и имиджа.

***

КАДРОВЫЕ ТРУДНОСТИ И ИХ РЕШЕНИЯ

В условиях дефицита кадров на фармрынке, с точки зрения Андрея Анучина, директора специализированного консалтингового агентства «Фарма Персонал», стоит держать курс на обучение молодых специалистов, а также удержание лучших сотрудников.

«Длительные тренинговые сессии (по несколько дней) без дальнейшего посттренингового сопровождения «в полях» — не работают», — отметил спикер. Через 3 нед от новых знаний может практически ничего не остаться. Соответственно, необходимо закрепление, в частности в режиме онлайн, при помощи мобильных устройств. Можно применять E-learning-платформы. Также сейчас все более популярными становятся короткие тренинги (один модуль может длиться несколько часов, максимум — один полный день), однако с большей частотой. Но максимальную эффективность показывает микс оффлайн-обучения (живые тренинги) и онлайн-сопровождения.

Что касается удержания сотрудников, важную роль в этом играют не только адекватное финансовое вознаграждение, но и нематериальные факторы. Удержать engagement (вовлеченность) персонала на высоком уровне довольно сложно. К повышению заработной платы сотрудники быстро привыкают (примерно за 2–3 мес), поэтому на передний план выходят нефинансовые элементы мотивации. Их перечень разнообразен — перспективы роста, уважение к сотрудникам, признание, отношение непосредственного руководителя, удовлетворенность результатом, самостоятельность (автономность работы), ресурсы, интересная работа и т.п.

Очень важно делать регулярный срез удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. Необходимо знать, чем сотрудники довольны или недовольны, каково мнение относительно сильных и слабых сторон компании, возможностей и «угроз» (анализ по принципу SWOT), и принимать соответствующие меры. Ведь на фармрынке один из основных источников поиска работодателя/информации о компании выступает «сарафанное радио». Вот почему знание HR-бренда, формирование репутации хорошего работодателя (особенно в условиях рынка кандидата) так важно.

Как свидетельствуют результаты интерактивного голосования участников конференции, большинство фармкомпаний исследуют свою привлекательность как работодателя.

Основными причинами поиска новой работы является желание улучшить текущий уровень заработной платы, а также условий труда. Среди основных факторов выбора работодателя — высокий уровень заработной платы, работа в дружном коллективе, профессиональный и карьерный рост, трудоустройство согласно законодательству, позитивные отзывы о компании — отметила Надежда Мышко, руководитель проекта JOB Morion.

Большинство респондентов интерактивного голосования причиной ухода сотрудников из компании указали ошибку в подборе персонала, а также несоответствие условий работы возросшим требованиям персонала.

Job.morion.ua — это специализированный сайт для поиска персонала в сфере медицины и фармации. Сейчас сайт генерирует 40 тыс. уникальных пользователей в месяц. В феврале 2019 г. проект JOB Morion провел исследование среди пользователей сайта для выявления наиболее значимых факторов выбора будущего работодателя, а также выяснения самых распространенных причин ухода сотрудника из компании.

Почему сотрудники готовы уйти из компании? Из цитат респондентов: нет повышения заработной платы, несоответствие нагрузки зарплате, увеличение нагрузки и объема работы с уменьшением дохода. Некоторые готовы уйти на ту же заработную плату, но с меньшей загруженностью. Зачастую «уходят» от руководителя. Из цитат: нарушение договоренностей со стороны работодателя, игнорирование мнения сотрудника, отсутствие свободы и необходимость обсуждать все действия с руководителем, неуважение труда, давление со стороны руководства, смена руководства, незаинтересованность директора в развитии. Важным фактором выбора будущего работодателя, как уже отметил А. Анучин, является позитивная репутация компании. Каковы ее составляющие по мнению соискателей?

Фактор № 1. Позитивное впечатление о компании (как развивающейся, успешной, надежной, престижной, стабильной). Источниками могут быть стабильно работающие медпредставители, хорошие отзывы о компании от знакомых, коллег. В составлении мнения большую роль играет также интернет.

Фактор № 2. Условия труда и заработная плата. Компании важно показать, что это выгодно, удобно, надежно и есть развитие. Это можно сделать при помощи предложения достойной заработной платы, высоких бонусов, мотивационных поездок, комфортных условий труда, предоставления автомобиля, страховки, возможностей профессионального и карьерного роста и других преимуществ.

Фактор № 3. Отношение к сотрудникам в коллективе (важный фактор удержания сотрудников, который подкрепляется оценкой их профессионализма, уважительным отношением, лояльностью к ним).

Фактор № 4. Портфель препаратов (кандидат хочет доверять качеству препаратов и «орудовать» хорошим ассортиментом).

«Можно подытожить, что сегодня две главных задачи работодателя — удержать ключевых сотрудников и найти новых», — отметила Н. Мышко. Чтобы найти новых сотрудников, необходимо построить «мост» к кандидату, начать самому формировать впечатление о себе как о работодателе. Н. Мышко отметила, что согласно результатам исследования 85% соискателей отправят резюме в первую очередь тем компаниям, которые рассказали о себе как работодателе. «Расскажите о ваших преимуществах, о том, как классно работать в вашей компании», — посоветовала докладчик.

СМЕНА ПОКОЛЕНИЙ

Сегодня среди работающего населения присутствует 4 поколения, подчеркнул Андрей Коханек, генеральный директор компании «4Value Business Consulting». Baby Boomers — рожденные во время бума рождаемости послевоенных лет. Это поколение людей, которые сначала строили коммунизм, а потом его демонтировали. Поколение X — рожденные приблизительно в середине 1960-х — начале 1980-х гг. Это индивидуалисты, для них важны развитие карьеры и результаты. Главный мотиватор — достижение цели. Сегодня очень часто именно X занимают руководящие должности. Они с упором ищут на работу представителей поколения X и склонны считать, что у более молодых «что-то не работает». Поколение Y (поколение Миллениума, миллениалы, сетевое поколение, поколение Next) — рожденные в конце 1980-х — 2000-е годы. Это поколение, которое имеет сотни друзей в социальных сетях. Они страдают нарушением концентрации внимания, постоянно проверяют телефон. «Это поколение комфорта, — добавил А. Коханек, — и они не понимают, чего могут достичь». Поколение Z (центениалы, Generation MeMeMe, Homelanders) — рожденные после 2000 г. — это первое по-настоящему цифровое поколение. Многие стремятся не получать высшее образование, а сразу работать, получать заработную плату и опыт.

Согласно исследованию консалтинговой компании «Deloitte» к 2025 г. 75% рабочей силы в мире будут составлять Y. Как же работать с этим поколением? Стоит учитывать, что для Y мягкие навыки/soft skills (коммуникативные, управленческие) так же важны, как и твердые/hard skills (профессиональные, технические). Важной мотивацией для Y являются похвала и признание. В этом кроется огромное различие поколений: «X говорит — достигни чего-то, тогда я тебя похвалю. А Y говорит — похвали меня, тогда я чего-то достигну».

Большинство участников конференции в качестве основных особенностей управления внешней службой сегодня указали то, что традиционные методы мотивации не мотивируют, а также то, что сейчас полным ходом идет смена модели «начальник — подчиненный».

Чтобы заинтересовать представителя поколения Y, нужно рассказать о том, какое развитие он может получить в компании, чем он может помочь (участие в важной миссии). Процесс рекрутинга Y должен быть вдохновляющим, их важно заинтересовать. Заработная плата будет выступать причиной недовольства, если окажется недостаточной, однако само по себе вознаграждение не мотивирует. А мотивируют частые положительные отзывы, менторинг и коучинг, мотивация через вовлечение. Важный фактор мотивации Y — увлечение работой его руководителя/менеджера. Авторитет в глазах Y завоюет харизматичный лидер, который придерживается принципов открытой коммуникации, доверия, прислушивается к мнению других.

Чтобы работать с молодым поколением, должны измениться сами компании, необходимо инвестировать в развитие нового подхода к управлению, убежден А. Коханек.

Наталья Тулинова, заместитель генерального директора по вопросам развития маркетинга и продаж клиники «ISIDA», также придерживается мнения, что философия работы с кадрами сегодня кардинально меняется. Компаниям нужны люди, с которыми можно планировать стратегии на большие расстояния. Нужны люди с классными идеями, и люди, готовые эти идеи претворять в жизнь. У молодых талантов и молодежи выше производительность. Они способны создавать продукты, которых еще не было на рынке. Команды и лидеры создают дополнительную стоимость и конкурентное пре­имущество. И вопрос их удержания — зачастую вопрос реализации глобальной стратегии. Молодые сотрудники не хотят работать в компаниях с жесткой иерархичной моделью, они ждут сокращения дистанции между ними и лидерами. Молодые люди не готовы мириться с культурой выживания, доминирования и конкуренции, которые присущи сейчас многим компаниям. В организациях с непрозрачными правилами и скрытыми конфликтами они не находят себе места. Инновационные программы финансового благополучия, психического здоровья, здорового питания и физических нагрузок, осознанности управления стрессом вынужденно станут платформами для удовлетворения новых социальных ожиданий, считает Н. Тулинова. «Люди поддерживают инициативы, которые они помогают создавать. Пришло время на всех этапах развития компании вовлекать их в процесс подачи предложений для реализации их целей с присущей им страстью», — заключила спикер.

«Теоретики теории поколений приписывают Y великую миссию. Они считают, что это поколение будет таким же великим, как поколение начала ХХ в. Они создадут новый мир, потому что открыты для изменений. Поколение Y даст следующему поколению (Z) более сформированное общество», — отметила Лидия Антонюк, социолог, исследователь, аспирант Института социологии НАН Украины. Мы сейчас живем в обществе постмодерна. Постмодернизм как реакция на идеологический кризис эпохи модерна сформировался в середине ХХ в. Феноменом эпохи постмодерна являются глобализация, недоверие к государству, формирование общества потребления, потребление символов, скептическое отношение к последствиям научно-технического прогресса, сомнение в том, что завтра будет лучше, чем сегодня. В то время как для предыдущей эпохи модернизма были присущи вера в светлое будущее, безоговорочная вера в прогресс, доверие к государству как руке прогресса, массовое производство одинаковых вещей, потребление для удовлетворения базовых потребностей. Фактически Baby Boomers, X, Y — это усугубление процессов постмодернизма. Но эта эпоха заканчивается. Следующей будет эпоха постпостмодернизма. И если характерным признаком постмодернизма является разрушение устоявшихся ранее норм, то постпостмодернизм, как ожидается, станет эпохой, когда все разрушенное сложится в качественно новый мир. Согласно прогнозам новая эпоха будет ориентирована на человека.

Бажаєте завжди бути в курсі останніх новин фармацевтичної галузі?
Тоді підписуйтесь на «Щотижневик АПТЕКА» в соціальних мережах!